訂單銳減、毛利太低怎麼辦? 專訪傳產顧問:頭家走出去,才知自己可以贏在哪…

台灣長期以來,一向以製造優勢見長,不過大量生產、低毛利已經不是最有競爭力的獲利模式,曾經輝煌的製造業該如何佈局?然而對多數台廠而言,數位轉型屬於全新的概念,除了數位管理系統的導入外,也需要重整組織的改革力量,才能讓企業順利轉型,以全新姿態面對市場挑戰。

對此,木喬顧問公司創辦人曹曉虹,擁有多年輔導傳產數位化經驗,曾在台灣上市櫃公司擔任財務高管十餘年,之後轉到總經理室負責營運企劃,深入協助集團內部與海外工廠做 ERP 系統的導入與應用。她不僅擅長系統導入、流程設計、組織重整,同時在引導跨部門溝通上也備受推崇,針對傳產轉型的實例給出建議,以下為摘要整理:

(整個台灣產業趨勢已經明顯在改變,許多中小企業為求生存,勢必走向「數位轉型」的路。圖/unsplash)

一、協助轉型第一步,問診揪出營運癥結

很多傳統製造業業者,並不理解數位轉型的必要性及好處,不少中小企業是來自客戶端對他們的要求,這才不得不順應潮流轉型升級。曹曉虹表示,「身為顧問必須先找出問題,而不是急著找答案。」許多老闆大多掌控全局,卻不一定可以洞悉問題的本質,因此,顧問的工作「問診」是第一個重要步驟,為企業快速診斷出組織之間的問題 。

▌製造業發展到一個程度,就上不去了?

台灣企業普遍面臨以下狀況,像是同業競爭、成本壓力、客戶對品質技術的要求、財稅法令改變等問題,如果企業仍沿用舊有的管理工具及方法,企業就會慢慢顯現種種現象。例如:團隊動能不足、反應速度不夠、管理者力不從心、整體成長力道衰退、現有制度偏離國際財稅原則等,久而久之便無法因應現代社會的快速變化,甚至會面臨財稅危機,這個時候再不變革,就可能會讓企業面臨重大危機。

她強調,原來就保有生產技術領先的製造業,雖然短期看來並無任何風險,但就企業長期發展的角度,企業應該在體質強健之際,導入新的數位管理系統,才能確保業界的領先地位。推動數位轉型,不僅是為了促使製造效能提升,更為企業打造下一個獲利方程式的關鍵引擎,也是台灣製造業核心競爭力的來源。

▌老闆能力太強,反而不容易數位轉型

一個有規模的公司,當業務接到訂單,通常會把訂單的資訊、交期、數量等等資訊,全部輸入到系統中做完整的紀錄。然而,傳產老闆大多是白手起家,他們自己就是業務,很多東西記在他的腦袋,不一定認為資訊要很完整,或是非得用系統記錄下來,所以對於資訊系統的規劃與應用,普遍並不重視。

曹曉虹指出,這些企業往往老闆說了算,作業模式有如八爪章魚般,生產、營運、業務一把抓,很難完全放權,落實系統化作業相對薄弱這會導致一個問題,那就是管理者的經驗無法有效傳承,尤其是技術面的東西。

透過數位管理系統的導入,管理者必須做出大幅度的調整,像是管理資訊準確透明化、生產技術資訊標準化、市場需求反應即時化等一連串變革。但很多企業都在這些階段就卡關,舉凡管理資訊透明化、管理權限下放、投入資訊成本等,往往是中小企業主急待突破的心魔,更是轉型過程中必然面對的革新。

▌組織重整沒有 SOP,從「問題點」著手

無論是產品升級還是數位轉型,企業在轉型過程中必經剝洋蔥般,一層層釐清流程與運作,才有機會觸碰到組織內部的核心問題,進而重新檢視跨部門運作模式、檢討作業流程設計、盤點內部碰到哪些狀況 

舉例來說,老闆會抱怨,「為什麼財務部門的效率這麼差?財會部門人很多,但是為什麼他們無法提供有用的數字分析,或是結帳的效率和時間為何無法往前?」問題到底出在哪裡?許多老闆直覺認為,是這個部門主管的能力不到位,人員素質不OK,往往以這個方向做思考。

因此,轉型工作必須從「問題點」切入,才能深入掌握部門之間的運作流程,從單一問題串到多個問題,從一個部門延伸跨部門,真正揪出企業的營運癥結。

二、企業想要數位化,老闆也要腦袋升級

 針對各企業間的差異,每個企業在轉型過程中,必須以個案方式來推動轉型,曹曉虹進一步指出,台灣大部分中小型傳產企業都有下幾種現象:第一,企業資訊多由少數人掌握,缺乏透明化機制;第二,企業擁有特殊生產技術,卻無法落實技術資料紀錄保存;第三,企業的管理工具與制度方法,未能與時俱進,導致跟現實脫鉤;第四,台灣企業普遍缺乏接班計劃,上述情況在在都是難題。

▌職責定義不清,對組織是一種傷害

曹曉虹指出,工作分配不均與職責歸屬混亂,是許多傳產企業的通病。老闆往往會告訴員工說,「我們都是一家人,大家要互相幫忙。」但她認為,跨部門之間互相支援,但不是當成常態,久而久之職責和歸屬不楚不清,這對組織是一種傷害,也會衍生更多新的問題。

舉例來說,傳產企業一遇到出貨旺季,老闆往往會要求公司部門全體總動員,連同財務會計、人事行政等其他員工,也要幫忙支援趕貨、包貨等陋習,久而久之就成了理所當然,衍生無數的企業問題。然而,傳產老闆很少審慎思考這個部門為什麼這麼忙、有沒有不該忙的事,如何提升效率等。曹曉虹強調,「若不去理解忙的原因,或是找出辦法有效解決,大家只會越來越忙。」

透過數位管理系統的導入,企業在數位轉型的過程中,有機會重新釐清工作細節,並且把工作職責定義清楚,是企業重新調整體質的契機

▌企業想要變大變穩,組織升級是關鍵

數位轉型的具體目標,莫過於協助企業達到「正確的管理資料收集」、「及時的管理指標回饋」、「立即的改正措施執行」等程度。曹曉虹強調,一個完整的數位轉型,並非僅是導入新科技,應從制高點思考如何與新的管理工具有效結合。她進一步指出,「唯有企業內部先調理好,並弄清楚內部職責歸屬,企業才能成功轉型,並創造最大價值。」 

適當的數位管理系統導入,這只是轉型中的一環,其中組織的重整與改造,才是落實企業轉型的關鍵。例如:ERP是企業內部管理系統的基礎建設,一個完善的系統串聯,能將業務端、採購端、生產製造、出貨管理、財會端、人事端、薪資計算等日常營運,全部統合在一個系統平台上。

曹曉虹表示,台灣製造業擁有深厚的底蘊,供應鏈產製經驗豐富,生產技術需靠系統保存記錄,若要讓產業升級,台灣除了利用數位管理系統的導入,還得進行組織改造、流程改善、管理改革,才可以帶動企業的轉型應用與價值提升。

▌養一名業務,比養一個資訊人才「划算」?

對很多傳產老闆而言,「我又不是一天到晚電腦壞掉。」他們對於資訊部門的理解,仍處於硬體的概念,他們認為企業導了一套系統,若有什麼問題就去問軟體公司就好了,為什麼企業裡要養一群資訊人員?

曹曉虹表示,對傳產老闆而言,他們並不理解資訊部門的必要性及重要性。在數位轉型的過程,系統化工具的導入是個很根本的建設,無論在軟體還是硬體,甚至是資訊人才,往往仰賴資訊部門的建置。

一個資訊部門在公司裡扮演哪些角色?曹曉虹指出,有些人負責系統面的正常運作,好維持公司營運的順暢度;有些人負責管理數據的提升,並協助部門與部門之間跨系統的運作,甚至要整合不同系統間的模組功能;有些人負責提供即時、預測性數據,扮演公司的資料預測中心,在情勢還未發生之際,好協助企業主做預測性的判斷。比方說,光是匯率大幅變動,公司營業額、採購成本都會影響、若有海外工廠,人事成本勢必跟著改變,資訊部門就擔任數據分析的重要工作。

她強調,每家公司管理端的數據報表不盡然相同,企業倘若有自己的資訊部門,藉由資料庫維護和大數據分析等工作,可以針對營運重點、績效指標、生產效率等等進行有效的控管,對企業能否快速進入數位化、智慧化的管理尤為重要。

(企業數位轉型,組織和內部的營運方式勢必要跟著一起改變。圖/unsplash)

三、給傳產小建議:走出去,才知自己可以贏在哪

在協助轉型的過程中,這些中小型傳產企業主,須多與外界接軌了解業界動態,舉凡與客戶間、上下游廠商,甚至於競爭對手,去看看產業界的佼佼者,在數位領域上走到哪個階段。曹曉虹指出,「沒有走出去,你不知道跟別人差多少。」

「數位化,現在不做以後會後悔。」曹曉虹指出,企業主的堅持是數位轉型中最重要的關鍵,因為過程中必然面對轉型所帶來的變革,像是長時間資訊成本投入、組織內部面臨重整、企業主得釋放管理權、管理資訊必須透明化等情況。

最後,她也強調中小型傳產企業,可以就公司規模、資金大小,決定先解決哪部分議題,但是數位轉型的短、中、長期計畫藍圖,務必得盡快研擬出來,無論是投入產品轉型還是系統導入,藉此調整好企業體質,才是真正落實數位轉型。

主圖來源:採訪記者攝
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作者資訊

江 姿儀
江 姿儀
以媒體寫作為終生志業的人,渴望成為雙刀流寫手,左手寫創意文案,右手寫商業文章,仍持續累積媒體寫作經驗,期盼以動人有感的文字為企業品牌創作數位內容。

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