我們在什麼情況下會倒閉?一問句生出 6 大策略,讓公司年營收破 20 億!專訪三能行銷總監張志豪

每次走進烘焙店,香味總是撲鼻而來,眼前琳瑯滿目的麵包、蛋糕和餅乾不禁令人食指大動‧‧‧‧‧‧想製做出這些美味又美觀的精緻食品,「烘焙器具」是至關重要的角色。

在台灣,烘焙器具的製造龍頭可說非《三能食品器具》莫屬,他們不但佔有 7 成以上的市場使用率,還逐步跨足了餐飲產業。

從烤盤、刀具到模具,三能擁有 2,700 多種產品,並且在全球市場都分布了經銷據點,包括:中國、日本、東南亞以及部分歐美國家,年營收高達 20 億台幣,是亞洲烘焙市場的第一品牌,也是台灣的冠軍產業之一。

三能食品器具於 1982 年成立,將近 40 年的歲月以來,董事長張瑞榮堅持以專業、誠信、創新等原則追求永續經營,目前,其子女也已加入行列,由么子張志豪擔任行銷總監,為家族企業展開一連串的轉型策略,渴望譜出三能品牌的創新篇章。

數位轉型-行銷人
(三能食品烘焙器具 LOGO/圖:取自 三能食品烘焙器具 臉書粉專)

二代回家的契機

初見張志豪這樣一位企業二代,與我想像的非常不同。他雖然擁有一身企業家氣場,但是說起話來卻絲毫沒有自負氣息,每一句回應都非常誠懇,與大家細細分享三能這些年來的轉型過程。

回想踏入家業的契機,張志豪說:「那是一段很緊張的過去。」

2006 年,張志豪在加拿大攻讀語言學校,正打算朝企業管理等專業領域學習,不料,某個夜晚突然接到父親的緊急電話,告訴他:「爸爸心臟承受不住了,給你一個晚上的時間考慮,想想看要不要回來承接家業。」張志豪回憶:「當時的我只有高中畢業,連大學都還沒讀,但是家人身體最要緊,所以我二話不說就回來了。」

回台之後,張志豪首先被派到中國無錫去擔任三能的外銷業務,主要負責跑海外市場,一待就是四年的時間,讓他熟透了三能在海外的整體情況。

張志豪表示,目前三能的外銷市場大約有 36 個國家,以亞洲市場來說,中國實際上就有大約 900 多個經銷據點,另外,三能在東京也設有分公司,在東南亞市場更是深耕了 15~20 年,這些都是過去一代辛苦奮鬥打下的江山,每個據點都有一段開發的故事。

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(三能的外銷市場大約有 36 個國家/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

人資危機與市場需求,讓三能決定導入自動化設備

雖然三能一直穩坐亞洲烘焙市場的龍頭地位,但隨著時代變遷與科技進步,他們也洞察到了即將面臨的產業危機,便於 2007 年跨出數位轉型的第一步 ── 生產線自動化,成為台灣傳產走向數位轉型的先驅之一。

張志豪說道:「當時我們發現了很多危機,包括:薪資調漲、人才外流、供不應求等問題,促使三能開始投入自動化設備的轉型。

▌薪資調漲
中國人民的薪資調漲速度太快,2006 年張志豪剛到中國的時候,員工一個月的薪資只需 800 元人民幣,但現在已經變成一個月 3,000~4,000 元人民幣,導致三能的人力成本不斷增長。

▌人才外流
許多三能的員工學到技術以後,就被競爭對手用翻倍的薪資挖角,導致企業人才與技術一同外流。

▌供不應求
中國市場需求太大,以三能在台灣一年能賣 26 萬片烤盤來說,他們在中國一年就能賣出 120 萬片,足足多了 4~5 倍的需求量,不得不想辦法提高公司產能。

然而,投入第一條自動生產線以後,並沒有他們想像中順利,因為三能的產品線太多,公司又缺乏專業的人才,導致難以持續開發自動化技術,使得這項計畫進入停擺。

直到 2017 年,三能找到專業技術研發人員,才重啟自動化設備的布局。未來兩年,他們預估投入 2,500~5,000 萬人民幣的成本,持續推動生產線自動化的轉型。

張志豪表示:「導入自動化設備以後,原本需要 5 個人的工作現在只需 2 個人,不但達成減少人員配置的效果,也提升了產品品質的穩定度,更重要的是大幅增加了公司的產能,原本一天只能做 2,000 片烤盤,現在一天可以做到 6,000 片,解決了無法負荷市場需求量的問題。

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(自動生產線/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

發展「子品牌」,滿足不同的市場需求

除了為投入生產線自動化設備外,三能也積極開發出不同的消費族群,從 2B 市場擴展到 2C 市場,打造出屬於三能的「子品牌」── UNOPAN(屋諾)。

張志豪分享:「UNO 在西班牙語中帶有『第一』的意思,PAN 則可作為食品器具的通稱,故此,將 UNO 與 PAN 兩個字結合在一起,就擁有了『食品器具的第一品牌』之意。」

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(三能的「子品牌」── UNOPAN/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

UNOPAN 誕生的契機,正是張志豪在 2012 年時發覺家用市場的龐大商機。他提到:「由於那幾年不斷爆出食安問題,導致許多人提倡『在家自己烘烤食品』,因此我和父親就決定在 2013 年成立 UNOPAN 這個家用品牌,一面滿足市場需求,一面擴張公司觸角。」

不過,UNOPAN 的品牌調性與三能原本走的專業風格非常不同,三能本身的 TA 是企業專業客戶,而 UNOPAN 則是針對家用客戶,所以整體的品牌調性是親切、活潑、接地氣的,視覺呈現也較繽紛,與三能有很明顯的區隔。

從這樣的品牌策略中不難發現,三能的行銷思維不斷在轉型,是個願意持續改變、向前發展的傳統企業,三能可以稱霸亞洲烘焙器具市場,能說是實至名歸。

然而,看似走在產業最前線的三能,也有遇見困難的時候。

從錯誤中改進,從自問中成長

▌不合環保被退貨,從此堅持「純水加工」
張志豪表示:「印象很深刻是以前有一次我們把烤盤、模具出貨到韓國,結果對方說『鎳』含量超標,就把我們整批貨都退了回來。從那一次之後,我父親就堅持要用『純水』去做烤盤表面的封口處理,達成『無鎳』的環保訴求,符合國際食品衛生安全的法規。」

以往在產製烤盤、模具的過程中,需要加入硫酸鎳去做表面處理,雖然做出來的產品表面會很光滑、美觀,但是這種方法會產生化學藥劑,對環境具有高度污染的傷害。

而用純水做封口處理的缺點,就是烤盤表面比較粗糙,無法像以往一樣光滑、漂亮。張志豪回憶:「剛開始有許多客戶都質疑我們的品質是否降低了,卻不知道其實是為了環保,所以我們也歷經了一段陣痛期,努力與客戶磨合、溝通。」

此外,過去這些表面處理、不沾處理等加工程序都是外包,三能若向加工廠壓低成本,就有可能被偷工減料,每一批加工出來的品質也會參差不齊,因此三能最終決定自行設置表面處理廠、汙水處理廠,除了讓產品品質穩定下來,更是符合環保法規,讓 96 % 以上的水都能被回收再利用。

這樣的改變,讓三能順利通過了去年(2018)中國政府發起的「環保大稽查」。張志豪說:「當時無論是誰,所有工廠都需要暫時停產,重新檢視哪些地方沒做到位,許多工廠最終都因為不合標準而紛紛被迫停產甚至倒閉,很慶幸我們有過去的經驗,才能繼續存活下來。」

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(三能的汙水處理設備/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

▌讓三能全體動員的「一個問題」
除了從過去錯誤的經驗中推動改變以外,三能也不斷保持著危機意識。

張志豪分享:「2015 年我與家人出遊時,看見一本雜誌上寫著『和泰汽車在什麼情況下會倒閉?』於是我就開始自問『三能在什麼情況下會倒閉?』並且把這個問題發到公司群組裡,讓大家一起反思。」

藉由這樣一個簡單問題,三能推想出了許多可能性,包括:

一、擔心既有的原料將來被禁止,營業額會馬上衰退一半。

三能用最壞的情況去設想:「如果目前使用的鋁合金、不沾塗層等原料,未來哪一天被禁止使用了該怎麼辦?」因此他們意識到必須去開發一些新的塗層、新的材料。

正好,當時政府在推行「科專計畫」,讓產、官、學界的資源能夠互通有無,提升台灣整體的創新技術與未來的競爭優勢。因此,三能便針對「環保、降低成本」等訴求,順利申請到了這項科專計畫,並且延聘到一位材料學博士,教導他們如何研發新材質,並且提供他們人脈、資源與技術,幫助他們在現有的產品上做提升,拉開與競爭對手的距離,培養出三能的核心競爭力。

二、台灣出口關稅高昂,在東南亞的份額越來越少。

由於台灣與東協無分,與中國出口到東南亞國家的 0 關稅相比,台灣出貨的關稅相對高昂,競爭優勢低弱。

為了不受阻礙的影響,三能藉由「環保」找到了一條出路 ── 轉戰歐美市場。

他們思考到國際間對環保日益的重視,便努力開發具有環保性質的產品,達到國際認可的水準,再朝著歐美市場進攻。目前,三能已經著手在布局歐美市場,努力讓台灣的營業額持續成長。

三、企業中的人資問題,是造成推動轉型的阻礙。

每家企業中都存在著人資問題,當然,三能也不例外。

提到這點,張志豪很謙虛的說道:「無論是導入自動化設備,還是轉型經營品牌、提倡環保,都是老一輩的人很難理解的,因為過往只需要很單純的生產、銷貨,因此當公司有了變化、需要往前走的時候,有些不能理解的人就會開始為了抗拒而抗拒,難以配合公司政策去執行‧‧‧‧‧‧但我知道這些都是必經之路。」

為了讓勞資雙方達成和諧關係,促進企業的發展,三能於這兩年內成立了「人資中心」,開始調整、盤點每個部門員工的職能與工作內容,確定企業內員工的觀念是否與三能的理念相符,並且讓部分較資深、準備退休、難以跟上公司進步方向的員工們提早退休,再補進年輕的新血。張志豪表示:「組織年輕化,也是三能轉型的一部分。

二代轉型的苦楚 ── 父子衝突

聽著張志豪描述三能近年來的轉型過程,不難理解他對家業、對父親的重視,不過當他提到了自己最難為情的一面,竟是與父親的「衝突」。

張志豪說道:「我與父親之間最早的歧見是發生在 2014 年,因為那一年他在董事會議上決定要將三能掛牌上市,並且詢問所有股東與高階主管的意見,當時所有人都表示同意,只有我一個人舉手反對。」

聽他說到這裡,不難想像當年那個會議現場的畫面,空氣似乎就此凝結,令所有人尷尬無比。張志豪接著說:「當父親問為什麼的時候?我便反問他『上市之後,我們拿那麼多錢要幹嘛?你要去做投資嗎?而且上市以後,三能的人力布局、組織架構通通都要重新調整,我們真的準備好了嗎?』」

雖然這些都是張志豪心中的疑慮,但在所有股東都同意上市的情況下,當然不可能改變大家的決定,他默默說道:「我只是希望表達出自己的心聲。」

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(三能上市掛牌典禮/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

於是,三能在上市之前花了 3~4 年做內部調整,最終於 2018 年掛牌上市,不過在這之後也出現了許多問題。張志豪提到:「最大的問題,就是當我們公開掛牌、跨出烘焙業界以後,沒有人知道誰是『三能』,就像沒有接觸過烘焙的人,在股票市場裡面不會知道我們是從哪裡冒出來的。」

為了解決這樣的困境,張志豪決定發展出一些行銷策略。他說道:「以前沒有所謂的行銷概念,只知道單純靠銷售而已,所以當時我們就透過員工訪談與市場調查,歸納出了三能的『六大行銷策略』。」

一、品牌國際化

在亞洲,三能是食品器具的第一品牌,但在歐美還不是,知名度也不夠高,因此三能希望能讓品牌更加國際化。

二、製造服務化

以往的三能是用「製造思維」在賣東西,企業生產什麼,客戶就接受什麼,但現在的市場型態已經不再一樣,已經漸漸趨向「小眾市場」,客戶更在意的是產品有沒有辦法解決他們的痛點,所以三能也慢慢朝向服務業的型態在發展。

三、業務專業化

張志豪發覺,三能的業務對於產品製造等專業知識不是那麼足夠,因此決定在內部成立一個教育訓練的小組,希望三能成為一個「學習型組織」,無論是業務還是其他職位,全體員工都能不斷學習新的東西。

四、產品精品化

張志豪意識到,三能一直以來都是以「售價低、銷量高」的方式在獲取利潤,但後來他發現,若以「單價高、銷量低」的獲利模式來營運,淨利潤反而可以來得更高。

於是,他們想出了一套「三高政策」,即「高品質、高毛利、高利潤」,不過張志豪說道:「若是以三能原本的品牌來推高單價商品,肯定會窒礙難行、接受度低。」因此他們決定在去年推出全新的品牌 ── SANNENG PREMIUM,讓這個品牌專走「精品路線」。

張志豪分享:「原本三能一把刀的價格只能落在幾百塊,但成立 SANNENG PREMIUM 之後,一把刀的單價因為質量提升加上抗菌功能,單價可以拉到 3,000~4,000 元,而我們也透過一些行銷方式,來讓這些產品更具吸引力。」

SANNENG PREMIUM 從「刀具」開始,提倡「每個主廚都需要有自己的一把刀」,並且將師父或客戶的名字、座右銘、LOGO 等客製化地刻在刀具上,為一把簡單的刀具增添了許多附加價值。

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(SANNENG PREMIUM 的客製化產品/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

張志豪表示:「剛開始我就思考到一點,我們的業務再怎麼會講,也比不過吳寶春這類的知名麵包師傅說一句『這把刀真好』,因為只要產品讓他們認同,消費者買單的機率就會大幅提升。」

於是,張志豪送了 200~300 把刀,給許多台灣業界有名的烘焙師傅,讓他們自主地在社群上為 SANNENG PREMIUM 分享,不但具有專業公信力,也為 SANNENG PREMIUM 找到更精準的受眾。這樣的策略,可謂「烘焙界的 KOL 行銷」。

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(烘焙界的 KOL 行銷/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

五、訂製量產化

以往三能追求大批利潤的訂單,好比其客戶統一、華福等工廠,每年的交易量可高達 1,000~2,000 萬,雖然都是單一品項,但是量很大。

不過猶如前面所提到的,張志豪意識到三能必須發展出小眾市場,才能跟上時代的趨勢,因此他們目前可以接受小批量與多樣化商品的訂製,並用產品精品化的客製方式,發展出聯名品牌、產品贊助等策略。

六、產業結盟

張志豪表示:「以前賣模具的沒有人在辦研討會,所以我們就決定去跟一些麵包研究社、原料廠商合作,請法國麵包師傅過來辦研討會,回饋給我們的主要客戶,讓他們有更多學習資源。此外,我父親也不斷灌輸我『企業社會責任』的觀念,所以我們就結合了業界的資源,去請一些世界冠軍的師傅來台灣辦講座,讓在學的學生也可以有學習的機會。」

三能渴望透過結盟的方式,與各產業互相合作,借力使力、結合各自的強項,發揮出最大效益,不但提升彼此的曝光度,也能盡到一份社會責任。

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(結盟產業辦研討會/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

為何知名品牌還要持續花錢經營品牌?

事實上,除了以上六大行銷策略以外,三能還做了許多經營品牌的行銷方式,好比客戶買了三能的烘焙器具,裡面不再只有使用說明書,而是多了該器具能做出對應成品的食譜,除此之外,三能還提供了影片教學,消費者只需要透過掃描 QR Code 的方式,就能觀看製作過程。

張志豪表示:「這一切都是為了要持續強化三能這個品牌。」他提到,自己曾經請內部的行銷人員去研究 ──『為何許多聞名國際的大品牌,都已經如此家喻戶曉了,還是要年年編制 5~10 % 的行銷預算來經營品牌?』後來他們得出一個結論 ── 不能讓品牌的知名度有斷層

張志豪分享:「『品牌斷層』的意思,就好比我自己目前 36 歲,但 30 歲以下的年輕人已經不知道三能是誰了,因為市面上有太多不同的競爭對手,年輕一代的消費者只看價格,便宜就買,不會去管是什麼品牌。因此,知名品牌的行銷活動之所以要持續做,就是因為必須不斷影響下一代的人,讓他們知道選擇三能是安全、安心的,而且還有很多附加價值。」

熬了兩年,終於得到父親肯定

經過了一番努力,張志豪改變了三能剛掛牌上市時遇到的許多困境,讓更多產業認識三能這個企業,也為品牌帶來了新的氣象。

張志豪說:「更重要的是,上次我從無錫回台灣時,父親終於笑容洋溢地對我說『你做的很好』,這個過程真的很不容易,我和團隊花了兩~三年的時間,讓外界看到三能不同的一面,也讓父親理解到三能轉型的必要。」

最後,提到給其他傳統產業轉型的建議,張志豪強調:「一定要讓員工清楚了解公司的文化和願景。」他提到,如果底下的員工只是為了生存、賺錢,卻不了解公司為何要轉型,就會每天都過得很痛苦;反之,如果讓員工理解企業的理念,朝著願景一起去走,才會做得開心、快樂、有成就感。

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(三能食品器具團隊/圖:三能行銷總監 張志豪 提供)

張志豪說道:「當企業有所轉型,務必要讓底下的人了解未來發展與方向,雖然不可能馬上看見效益,但是一定要一直堅持下去,就像我自己,花了兩年的時間才終於看見一些成果。」

未來,張志豪表示,他將持續帶著團隊體現出更鮮明的品牌性格,讓三能這個亞洲第一邁向國際第一,也在專業、環保、社會責任上都展現出品牌實力。

首圖來源:行銷人記者 黃威銘 攝
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