為什麼老闆會怒砍 8000 人粉絲團?從製造業生態,談傳產轉型的 3 大障礙

文╱Nelson Chen

中南部產業結構,多以製造業跟服務業為主,他們所接觸到的客戶也以傳產居多,對於網路媒體、網路行銷等資訊,跟台北相比有很大段落差。這一二十年來,台灣傳產供應鏈結構,因大陸代工廠崛起受到巨大衝擊,最大改變就是 B2B 的製造業,紛紛開始想要經營自有品牌。

我憑良心講,老闆的腦袋就是品牌轉型最大的障礙。

這幾年,接觸不少傳產客戶,我最常被問到的問題,就是「你們有沒有幫客戶下廣告?」老實說,這個問題實在很難三言兩語回答的清楚。

但是,他們卻很少問,「能不能幫我做品牌?客戶需要什麼樣的產品?」這一類問題。一開始,我會對這個現象感到不可思議,為什麼他們的思維會認定,「做品牌,只是花錢打廣告」呢?當我開始深入了解製造業生態之後,體會到不外乎以下這三個原因:

一、不懂非實體資產的價值

幾年前,某家公司的粉絲專頁,遭受一則惡意評論並在內部引起恐慌,因為 FB 評論是無法刪除的,老闆知道這件事之後,為求滅火馬上下令負責人「現在立刻把粉絲專頁刪掉」。

所幸,當時負責的行銷人員,因為捨不得就這樣放棄辛苦經營一年的成果,所以只是先關閉粉絲團讓老闆消消火,之後立刻詢問我「這件事該怎麼處理?」

當下知道之後,我感受到無比的震驚,「一個 8000 人的粉絲團,怎麼可以就這樣刪掉?」後續採取的做法,則是我跟法務人員一個扮黑臉,一個扮白臉,巧妙地上去回覆評價,這才讓留下評論的人主動刪除,最後終於讓這件事完美落幕。

這件事告訴我,品牌行銷人員認可的價值,可能跟傳產老闆看到的是兩回事。在製造業的世界裡,老闆看到的是廠房、原物料、生產設備這些實體資產,這些實體資產可以清清楚楚列在會計帳裡面,以折舊年限算出來現在值多少錢。

但是,一個粉絲團的行銷預算,獲取一個粉絲的成本,單算廣告費用就要 20 元,再加上行銷員工一年的薪水,等於這個摸不到的粉絲團,就花了公司 60 萬。老闆只說了一句「有這麼貴啊?」因為,他們完全感覺不到數位資產的價值。

看不懂無形資產的價值,這一類老闆並不在少數,尤其是有點年紀且越忙的老闆,他們越容易有這種障礙,深入探究原因就會發現,傳產老闆起家的時代背景,跟數位時代已經截然不同了、賺錢的模式也不一樣。

他們可以為了投資廠房豪砸數千萬,卻可以為了幾萬塊的廣告費錙銖必較,根本原因就是老闆的腦袋裡,無法計算這麼空虛的成本也捨不得投入,如此一來當他們轉型做品牌的時候,最容易淪為失敗的結局,因為對老闆而言,在品牌還沒長大之前,價值更是虛無飄渺。

以我過去的經驗,因為角色不對等,導致九成以上的老闆,不會輕易相信行銷人員的話,要想解決老闆與市場認知差異,最好的方法就是讓想辦法讓老闆加入成功品牌人的聚會。

(在製造業的世界裡,老闆大多重視實體資產,不容易理解品牌的價值/圖:示意圖)

讓一些成功經營品牌的業界專家,直接告訴這些老闆,他們是如何成功經營品牌,這時候老闆們會從「指導」轉為「學習」心態,只要讓老闆多參加幾次這類型活動,對於做品牌或做行銷,往往可以事半功倍比自己說破嘴還有效。

二、習慣接單生產,忽略消費者需求

傳統代工廠的接單模式,多以客製化生產為主,先是依據客戶開出的規格單,再提供報價、產出 BOM 表、採購、排產線與交期。但是,轉型經營品牌之後,再也沒有人主動提出規格單了。對傳產老闆而言,一個沒有規格單的世界,就像在 60 米寬的馬路上,沒有了紅綠燈跟路面標線一樣。如果是你,路上沒有雙黃線,你會怎麼開車?「憑過往的經驗開車」對,就是這樣。

所以,他們會把曾經代工過的產品拿出來,掛上全新品牌 LOGO 販售,然後把以前給代工客戶的型錄,重新弄成一款中文版,拿給業務做介紹,以及放到官網上產品介紹那個欄位,也會把原有的 B2B 業務中,表現的最好的那幾位,調到新的品牌部門接任全新的職位。

那品牌該有的市場定位、品牌價值、客戶體驗、品牌理念呢?當然也是由這群流著優秀 B2B 血液,跟裝滿製造業思維的人員絞盡腦汁,寫給老闆看。然而,一個嶄新的品牌,就這麼誕生了。

在輔導傳產的過程中,我會要求傳產老闆跟行銷人員,一定要先做幾次深度的市場調查與腦力激盪,並親自以客戶視角,重新體驗面對競品的心得和感想。例如:銷售行李箱的廠商,我就讓他們去高仕皮件、大順旅行箱專賣店、各大百貨公司專櫃以及線上通路,看看第一線銷售人員,他們是如何銷售行李箱?為什麼他們會推薦某品牌的東西?

一旦看到琳瑯滿目的產品之後,進一步了解他們會如何做出選擇,以及他們能接受的價位、功能、外型等等。有時候,我也會惡搞他們,當有人特別喜歡某商品時,我會立刻要求他當場買下來,十之八九都會以「我現在用的還沒壞」、「這太貴了」、「我問一下我媽、我男朋友」等理由來拒絕我的要求。

(傳產接單模式,多以客製化生產為主,先是依據客戶開出的規格單,而做品牌沒有人會幫你開規格/圖:規格單示意圖)

其實這個時候,他們已經把消費者會遇到的問題說了出來,再經過幾次實地考察之後,通常他們都有跟當初經營品牌,多更多不一樣的想法和感受,這時候再重新回來修正品牌定位、目標市場,自然就會更加貼近消費者的需求。

三、管理方式扼殺創意與應變速度

多數中小企業的辦公室,會跟工廠在同一個地點,為了管理方便,原有的制度,也會一併套用在品牌行銷人員上。其中,包括精準的生產流程管理,以及工業時代最可靠的 KPI 制度等,偏偏這兩件事,已經足夠逼瘋一個專業的行銷人員了。

製造業需要對內管理
做品牌需要對外管理

關鍵績效指標KPI,通常以年度為單位訂下目標,再細分為季目標跟月目標,進而從上到下逐層分配執行績效目標,以平衡計分卡考核年度績效,KPI 制度落實越徹底的公司,代表越強的執行力。在製造業的標準裡,代表著越高的生產良率、越強大的研發能力跟逐年降低的生產成本等等,這是一種「對內管理」的制度。

但是,做品牌面對的是直接市場,品牌成功與否決定於「對外管理」的能力。其中,包含品牌知名度變現能力、品牌價值是否被消費者認同、產品差異化能否被看見、價格,與競爭對手之比較、危機處理的正確應對進退等等,在在考驗的是品牌行銷人員的應變速度。

(多數中小企業的辦公室,會跟工廠在同一個地點,為了管理方便,原有的制度,也會一併套用在品牌行銷人員上/圖:unsplash)

然而,現今消費市場變化之快,根本不是一年前所訂下的 KPI 目標,所能夠精準預測,但做了 KPI 目標以外的事是沒有分數的,這個分數影響的是考績跟升遷。

例如:最近爆紅的葉黃素廠商,強調以「消費者提出需求並監督」、「產品透明化運動」、「先眾籌再生產」等全新概念。這種新的模式對市場丟下了一顆震撼彈,並且改變了網路族群選擇保健食品的方法。但是,如果去年底訂的 KPI 是找「2 位醫師代言」,那有多少行銷人敢冒著 KPI 不能達標的風險,跟上司提議變更品牌行銷策略呢?

近幾年,由科技公司帶頭改革的 OKR(目標關鍵成果管理制度),正是為了快速應變產生的新興管理制度。 OKR 並不詳細訂出執行細節,而把重點放在大目標的關鍵成果。例如:品牌知名度上升至 48 % 但不訂出每一個執行細項,為了達成這個目標,員工可以依據市場狀況跟主管溝通後快速做出調整,同時也不會因為執行細項變更而影響到績效考核。

每個成功的老闆,都具備高超市場洞悉力,以及一套獲利能力,才可以在全球競爭下生存下來。只要透過小方法跟拉長時間,讓老闆慢慢調整思維,相信傳產轉型品牌之路,會少走一些冤枉路。


悅思雲創數位行銷執行長,18 年軟體暨網頁技術開發經驗、8 年網路行銷實戰、2 年區塊鏈技術研究,一路走來始終抱持熱情與充沛的學習力。目前擔任多家品牌網路行銷顧問,擅長以 IT 技術結合行銷思維創造行銷與品牌營銷效益最大化。

主圖來源:unsplash
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