由7-Eleven六月營收大幅成長，淺談品牌經理發展KA通路策略方案時應有的基本作業

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｜文／丁丞康｜原文出處／由7-Eleven六月營收大幅成長，淺談品牌經理發展KA通路策略方案時應有的基本作業｜首圖／Pexels

超商龍頭統一超7月11日公布6月營收239.5億元，較去年同期大幅成長17.8％，也比5月再增加0.7％，連續第二個月刷新單月營收歷史紀錄。另外，統一超第二季營收710.61億元，年增11.7％；累計上半年營收1,388億元，年成長7.9％，也都同步創下歷年同期新高。

統一超6月營收創高，主要貢獻來自展店效益，截至今年6月底止，統一超累計全台門市已達6,503家，比起去年同期的6,210家成長4.7％，營運規模擴大，推升營收走揚。

此外，統一超6月成功掌握換季食飲商機，旗下自有鮮食品牌「星級饗宴」持續引領話題風潮，攜手五星級飯店、米其林星級餐廳名廚，推出西式和泰式口味的「星級超商料理」，推升6月鮮食類產品業績年成長超過三成。

展望7月，統一超認為，天氣持續酷熱，有利飲料、冰品等需求增加，外加暑期出遊、七夕、中元及中秋預購等重要檔期，公司將配套推出各式優惠活動，將有利營收持續攻堅。

品牌經理在負責、管理「快銷商品」(Fast Moving Consumer Goods, FMCG)行銷組合的4P (Product、Price、Place、Promotion)中，向來以所謂決戰於最後一哩路的「通路」(Place)為重中之重，畢竟，再多、再有效的線上、線下投放，雖然拉進了消費者對品牌商品的認知，但是沒有通路門店的布建、陳列，消費者也沒有機會接觸到品牌商品，更遑論有機會購買試吃、試用，而成為忠實顧客。

也或者，雖然品牌商品成功進入KA (Key Account)通路門店上架，但是PSD(per store per day)永遠拉抬不起來，終究會淪落到下架的慘狀!

隨時關注、掌握KA通路的經營特色、目的與銷售資訊來擬訂通路策略

有別於傳統通路(General Trade)，KA通路泛指「主要客戶」(Key Account)，係以擁有多家「連鎖門店」及「統倉物流」的經營型態為主，而且採購、物流配送、年度行銷活動、訂約(年度協議書)等，集中由單一窗口統籌負責；典型的KA通路包括「連鎖量販店」(Hyper Mart)、「連鎖超市」(Supermarket)、「連鎖超商」(Convenient Store – CVS)等。

品牌經理為了達成品牌商品營收與市占率提升的主要目標，在擬定品牌商品行銷計畫時，必要也一定要考慮將KA通路納入在通路策略、方案章節裡，有效的訂定、協助銷售同仁在KA通路談判上架、年度行銷、營運目標、促購活動、折扣與讓利等指引。

當然囉，品牌經理握有品牌商品開發、生產與銷貨成本以及可投入的行銷資源，在KA通路的相關經營與管理，特別要隨時掌握KA通路的經營特色與目的，以利即時修正行銷計畫、爭取品牌商品在該通路的陳列牌面、促購活動的檔期、門店內陳列輔助物、物流(含逆物流)的順利巡補，達成銷售目標。

相關必要收集、掌握的資訊應包括：KA通路的營收、營業利益、毛利率、年度行銷檔期、季節促購規劃、門店數統計等，而上述這些資料，可透過KA通路公開發行財務報告、新聞稿、坊間零售市場報導，或是與採購窗口客勤關係所取得的公開資料、檯帳圖、PSD，以及利用自家陳列/訪銷人員的訪店日報表…等。

以7-Eleven 為例，該公司為公開上市公司，相關財務報表，皆可在該公司官方網站取得，本文統計、整理2019年第一季至2022年第一季7-Eleven合併每季財務報表如下。

7-Eleven
資料來源：7-Eleven官網https://www.7-11.com.tw/company/ir/index.html

由上表資料所示，我們除可得知7-Eleven每季營業收入，這包括了營收、毛利額、營業淨利、稅前與稅後淨利，進而可估算於統計期間，7-Eleven每季的毛利率大約是維持在34.05%。

雖然官網資料的營業收入為合併資料，但細查，其合併資料包括：「便利商店」、「流通事業」、「物流事業」以及「其他」。

以111年第一季為例，「便利商店」認列收入為42,357,393千元(占62.60%)、「流通事業」為18,975,894千元(占28.04%)、「物流事業」為568,439千元(占0.84%)、「其他」為5,765,444千元(占8.52%)，品牌經理可經由上述統計資料，評估自家品牌商品有多少毛利空間或彈性，可用來與7-Eleven就年度合約或新品上架，來商討銷貨毛利率、物流補貼以及促購活動的讓利等，換取品牌商品可藉由7-Eleven這重要通路全店門店的陳列、銷售來衝高品牌商品銷值、銷量與提升市占率。

另外，經由7-Eleven「營收公告」，可清楚掌握經營策略的方向、重點與慣性(pattern)，品牌經理則可以依循而提早規劃、安排產線以為因應。

再進一萬步設想，品牌經理應預先就「季節性」、「時事性」等議題，設計多元的促購方案，例如：季節包裝(櫻花祭、情人節、中元節、聖誕等節慶)、組合銷售、加價購、客製化包裝(加量不加價)，領先競品一步，向採購窗口提案，取得先機! (這次7-Eleven 6月份的鮮食品牌「星級饗宴」就是一個7-Eleven攜手五星飯店合作提案的最佳實例)。

定時檢視品牌商品保健因子(Hygiene Factors)並適時調整與修正通路策略

定時檢視品牌商品的保健因子，這些包括了品牌商品「銷貨毛利」、「銷貨淨利」、「貢獻度」、「庫存及庫齡」、「市占率」，畢竟這些都與「銷量」有直接的關聯，特別是在KA通路都有所謂的「允收期」協議的限制，商品送進KA通路的物流統倉時，若商品所揭示的製造日期距「保存期限」低於(少於)該其限的1/3或1/2(視商品屬性及協議而定)，都會受到KA通路物流統倉的拒收!

品牌經理另藉由自家公司的即時銷售分析系統 (Sales Dashboard)、銷售日報表、掌握品牌各商品在各通路即時銷售的動態；再由陳列/訪銷人員的日報表瞭解各通路門店的商品陳列、銷售、或貨架庫存，加上零售市場資訊 (Nielsen Retail Audit)、海關進口結關統計資料，協會或公會/工會數據等，推算品牌各商品相對市占率。

當然，每月由財、會部門結算的品牌商品財務報表，更能清楚的計算出品牌各商品營利狀況，是否符合KPI的進度!

除此之外，品牌經理更重要的是要掌握品牌商品在各KA通路的營收狀況，因為，與KA通路的協議費用，包括銷貨毛利、物流、促購活動(campaign)等所生之投資費用，皆能清楚顯現品牌商品在促購活動與非促購活動期間所生之營利差距等資料。

藉由上述資料，比對相對市占率、線上、線下媒體投放投資金額，即可獲得相關數據來檢驗促購活動(campaign)的有效性(effectiveness)，以供判別、修正通路策略方案以及促購活動後續的執行，釐清是否要持續、加碼，或是停止、減損，抑或是要提早提報包括上架新品的替代方案。

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品牌經理要能清楚掌握商品在各KA通路的營收狀況。/圖:Pexels

與KA通路窗口保持良好關係與默契，隨時都要有備援方案

「通路為王」這是不爭的事實，雖然通路業者一向以類「多元共榮」、「同舟一命」、「創造互利互惠的夥伴關係」…..希望與廣大、眾多且爭先恐後的供應商客戶締結「某一時間點移轉；或隨時間逐步移轉商品或勞務與客戶之收入」的合意協議書! 而供應商為了營利，也不得不配合並且欣然地接受通路業者制式規範的要求!這點也難免造成在話語權上，品牌商品供應商整體看來略居弱勢!

品牌經理身負品牌商品營利成敗，在決定將品牌旗下商品進入KA通路時，就該全方位的準備妥上市行銷方案，以及備援方案。

除了前述「關注、掌握KA通路的經營特色、目的與銷售資訊」，可以協助在與KA通路溝通時，站在KA通路的立場出發，消彌地位差距，讓KA採購窗口發現，你懂他們、和他們同屬一個圈子。

再以「突顯專業水準，消除疑慮，並認定你是專家」來陳述你的提案，贏得對方肯定；並「運用內建概念」立即回應KA採購窗口「我為何要關注」、「對我有何好處」、「我為何要選擇你」的考量!品牌經理若能有這樣的「成交模式流程」，備援方案當然就只備、而不用了!

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