非傳統的時代,需要非傳統的管理!《別用你知道的方式管員工》

Netflix、Google、P&G、星巴克、麥肯錫,這些產業龍頭為何能維持卓越地位不墜?勇於挑戰與顛覆不合宜的商業策略,正是其中一個成功關鍵!別再讓過時的管理方法偷走生產力、偷走員工信任、偷走營收數字,為公司的弊病,找到革命性的解藥!

列名為四十歲以下最能激勵人心的四十位頂尖教授的David Burkus時常受邀演講關於領導、創新與策略的見解,聽眾包括財星五百強企業(Fortune 500)的組織領袖。此外,他也曾於SXSW和TEDx等炙手可熱的研討會中登台。

burkustedxouDavid Burkus,圖片來源:davidburkus

David Burkus最新出版書籍《別用你知道的方式管員工》挑戰了過去總被視為理所當然的管理原則,援引知名企業與哈佛大學、康乃爾大學等的實驗研究,證實這些看似獨樹一格的管理策略,確實能夠提升組織績效、凝聚員工動力,為公司帶來超乎預期的成果。例如:

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◆用彈性工時帶來絕對信任,Netflix市值上漲二百五十倍
採取休假制度無上限,Netflix員工的生產成果反而加倍;放寬報公帳的繁瑣規範,Netflix員工的出差支出反而下降!

◆Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友,讓個別員工發揮最大效益
Google讓工作團隊有機會選擇即將加入的新夥伴,降低了未來合作可能面臨的磨擦,一開始就將用錯人的風險降到最低!

◆限制電子郵件使用,法國源訊公司讓員工更能聚精會神
雪花般飄來的電子郵件,不僅會偷走員工二三%的工時,許多不重要的公告、群組信與確認信,更會讓員工無法聚焦在發想真正重要的事務!

◆付錢鼓勵不適任的人離開,Zappos一開始就選中對的人
為了留住真正認同公司的員工,Zappos在試用期就祭出4000美元的誘因,讓想離開的人不用怕找不到工作而勉強留下。
願意留下來的人,即使接下來遇到職務上的瓶頸,也會想到自己一開始所放棄的4000美元,而有更多動機克服難關!

◆不讓績效考核降低士氣,Adobe的回饋與激盪更能看見未來目標
Adobe摒棄曠日費時的考核,改用更頻繁的回饋與激盪,讓主管更能掌握員工工作狀況,員工也更能看見未來目標!

前線員工才是營收飆升關鍵,星巴克花百萬美元學到的一課

本書共包含13章節,其中第二章講述知名品牌星巴克在第一線銷售場域發現的商業情況:利潤由顧客忠誠度驅動,顧客忠誠度由員工滿意度驅動,而員工滿意度則由「員工優先」的政策所驅動。故事是這樣開始的…

當一家公司成功且快速成長時,通常特別容易犯下這樣的錯誤。這正是霍華.舒茲(Howard Schultz)和星巴克(Starbucks)在二○○七年左右學到的教訓,當時星巴克成長得過於快速,因此一些咖啡店開始出現問題。幾乎從一開始,舒茲就一直是星巴克的關鍵人物。雖然在技術上來說,舒茲並不是創辦人,但是他一手打造這家廣受歡迎的咖啡連鎖店,後來更是將星巴克從懸崖邊緣救起。當時他的手段就是先不看公司成長,而是把重心放在「夥伴」身上(「夥伴」一詞是星巴克的用語,指的就是員工)。

sbux-starbucks-ceo-howard-schultz星巴克執行長Howard Schultz,圖片來源:edwarddentzel

身為星巴克領導者的舒茲相信,如果想要擴張公司規模,最好的方式就是改善顧客體驗,而改善顧客體驗的最佳做法就是重視前線員工。「我們相信,如果要滿足,甚至超越顧客的期待,最好的方式就是聘請到好的員工,並且提供員工訓練。」舒茲說:「只要員工對好咖啡懷抱熱忱,我們都會在他們的身上投資。」舒茲打造許多訓練課程,希望藉由這樣的投資讓「夥伴」成長,最終在櫃檯以及與顧客互動的工作過程中發光發熱。

舒茲一方面受到童年的影響,另一方面也希望凸顯前線夥伴的重要性,因此他開始提供所有夥伴全面的健康保險,甚至包括每週工作滿二十小時的兼職員工在內。在舒茲的領導下,隨著公司對於夥伴的投資增加,星巴克也開始蒸蒸日上。二○○○年,舒茲卸下執行長一職(但仍然是公司的董事長)。當時星巴克急速成長,光是在舒茲卸任的前一年就已經開設一千多家分店。然而,在少了舒茲對夥伴的重視後,如此高速的成長最後反而衍生問題

幾年後,到了二○○七年,舒茲開始愈來愈擔心星巴克的成長速度。舒茲觀察到,由於許多元素紛紛消失或是被稀釋,「星巴克體驗」正逐漸式微。與顧客的互動似乎開始缺少人情味。舉例來說,很少咖啡師會記得常客的名字。店長看起來並不以自身的工作而覺得自豪,也沒有為自己的分店進行投資。許多人都太過專注於帳面數字,卻不夠重視公司的價值傳承。「我們肩負著重大的責任,一方面是針對我們的顧客,另一方面則是針對十五萬名工作夥伴與他們的家庭,他們都仰賴我們的領導。」舒茲在一份寫給高階主管的備忘錄中如此寫道。

二○○八年,舒茲重回星巴克擔任執行長

舒茲很清楚,如果要扭轉星巴克的頹勢,優先順位應該為何。「如果要改善每況愈下的美國業務,最重要的一步就是重新重視我們的工作夥伴,特別是前線的夥伴。」舒茲在個人傳記《勇往直前》(Onward)中寫道。舒茲知道,管理階層必須把重心放在咖啡師與店經理身上,因為他們最常和顧客互動。如果管理階層可以把夥伴的培育、發展放在優先順位,夥伴就能好好地照顧顧客。因此,在扭轉工作的初期,舒茲與管理階層的重點放在滿足夥伴的需求,實際做法包括兩項計畫。首先是重新訓練所有的咖啡師,教導他們如何調製出完美的義式咖啡。

星巴克在二○○八年二月二十六日關閉全美所有的星巴克一天,這項舉動的成本是數百萬美元的營收損失,甚至還導致公司的股價重挫,公司利用這一天的時間讓工作夥伴重新專注於咖啡的藝術中。第二項計畫則是一場為期三天的星巴克領袖研討會(Starbucks Leadership Conference),這場會議邀請所有店經理參與,並且展現公司對店經理的再度重視和承諾。

就像我們在研究中看到的,店經理對於服務利潤鏈的運作有很大的影響力,事關顧客忠誠度與公司的成長。星巴克花費三千萬美元將一萬名店經理送到紐奧良,研討會所安排的活動幫助店經理重新檢視公司的核心價值,並且學習新的技術,讓他們能把份內工作做得更好。店經理也參與培養團隊精神的活動,包括一項要進行一整天的志工計畫。在這項計畫中,參與人員為紐奧良居民提供志工服務,因為當時有許多人正在走出卡崔娜颶風的災害陰霾。整體來說,公司向工作夥伴保證,他們的角色在星巴克的顧客體驗中絕對至關重要。

還有另外一項做法也十分關鍵,同樣能確認星巴克對於夥伴的承諾。即便每年要增加三億美元,成本高昂,舒茲仍然拒絕縮減福利計畫,其中也包含兼職員工的健康保險。舒茲依舊堅信,遵守自己的承諾是一件對的事情,而且福利計畫更是「夥伴優先」這項大承諾的其中一個環節。在扭轉公司局勢的期間,舒茲面臨許多要求刪減健康保險福利的壓力,甚至還有大股東親自致電舒茲,告訴舒茲即使刪減健康保險福利也不會受到責備。

shutterstock_384122974圖片來源:shutterstock

星巴克強調,員工才是工資最重要的資本

我可以從很多事項中刪減三億美元的成本,但是你會想要摧毀這家公司,還有摧毀這家公司所捍衛的信任嗎?」面對憂心健康照護成本的人,舒茲這麼回答。舒茲還表示,如果擔心他的立場會傷害公司財務績效的話,這些人也許應該出售股票。即便是涉及股東價值這類的議題,舒茲依舊相信為員工創造價值應該列為優先事項。「如果你無法為實際工作的人創造價值的話,我並不認為股東價值能夠長久。」他說。

漸漸地,在星巴克中實際工作的員工確實也為公司創造價值。舒茲重新把重心放在夥伴身上,並且信任他們能為顧客提供良好的服務,而舒茲也因此看到星巴克開始觸底反彈。雖然遭遇一些困難,而夥伴也針對舒茲的計畫提出嚴肅的質問,不過公司內部的士氣開始逐漸回升,服務也隨之改善。到了二○○九年,新的營收數字終於在兩年內首度出現正成長。26星巴克當時已經完成扭轉行動,並且正在向前邁進。在二○一四會計年度裡,星巴克一共賺了一百六十四億美元,27或許應該這麼說,星巴克的工作夥伴為公司,和領導者賺進一百六十四億美元,而這家公司在夥伴的身上投資許多。舒茲這位領導者曾兩度離開星巴克,但是每一次都回來將夥伴擺放在優先位置。

納雅、梅爾及舒茲都同樣相信,組織的階層體系應該予以翻轉,而顧客應該放在次要的位置。這個想法的理論上很簡單,但是實際上卻不容易付諸實踐。大多數人都聽過太多次「顧客永遠是對的」這句老話,所以無法立刻接受如此突然的顛覆。翻轉組織需要把誰對誰忠誠的對象關係加以扭轉,而上述這些企業領袖展現了,他們首先要對員工忠誠,並且相信員工因此更會對顧客忠誠,為顧客提供更好的服務。這的確是一場豪賭,不過結果也證明了一切。(上述內文引用自《別用你知道的方式管員工》第二章 前線員工才是營收飆升的關鍵──價值數百萬美元的一堂課,如何扭轉星巴克頹勢?)

作者資訊

特約記者 陳薪智
特約記者 陳薪智
記者生涯主跑科技、電商、網路行銷產業,採訪累積超過 500 位國內外企業 CEO、新創企業創辦人、專業經理人。撰寫文章散見各類媒體,三立新聞、蘋果日報、聯合新聞、風傳媒、DIGITIMES、數位時代、CIO經理人、Meet創業小聚、癮科技、Cmoney、La Vie行動家、SmartM、品牌志等。品牌主或創業者,你想分享故事,歡迎來信接洽合作: [email protected]
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