Netflix 如何打趴百視達,當上數位影視霸主?

本文摘自《雙軌轉型:既有業務再升級+發掘市場新缺口,翻轉創新的兩難》一書,由《寶鼎出版》授權行銷人編輯、發表。


本書指出,企業成功轉型,不在於採用特定的商業模式或新的收入來源,而是重組企業以適應兩種非常不同形態的變化。這裡談的轉型概念,指的是實質上的差異:企業的型態或內涵有根本上的轉變。原有的一部分,即使不是重點業務,仍會保留下來;但最後呈現的結果,在實質上有明顯的改變。就像液體變氣體,毛毛蟲變蝴蝶。

作者認為,企業變革不應是龐大的單一轉型過程,而是將公司組織成兩個並行的變革嘗試,這樣的變革嘗試稱之為「雙軌轉型」(dual transformation):一個是轉型 A(重新定位核心業務),另一個是轉型 B(開啟數位市場的新成長)。以下針對 Netflix 案例,先談轉型 A 企業如何重新定位核心業務?

1998 年,里德.哈斯汀成立了 Netflix,提供客戶利用郵件租借 DVD 的服務。在 Netflix 剛起步時,主要競爭者是在美國擁有上千家門市的百視達影片(Blockbuster Video),人們常在這裡租影片。百視達承諾顧客,門市裡總會有最新的電影可租(當然都是強檔新片)。為了兌現諾言,百視達限制人們租用電影的時間,如果他們錯過了還片日,就得支付罰金。這讓百視達能夠精明地管理庫存,兌現承諾,並為股東提供豐富的報酬。

  一開始,Netflix 看起來類似傳統的租片門市。使用者租用電影,若租用過長時間就需要支付逾期費用。顧客享受送貨到府的便利,還有機會拿到所謂的「長尾內容」(long tail content)——也就是因為太過冷門而沒有出現在零售連鎖店的電影,但一樣無法立即獲得想看的影片。

然後在 1999 年,Netflix 進行了轉型 A,最後導致百視達和其他租片門市的倒閉。消費者每個月支付訂閱費,取代租用個別的 DVD ,只要他們選擇的電影不超過某個數目(這個數目取決於訂閱費),就允許他們無限制地租用電影。與 SaaS 模式相同,該模式其中一個主要優點是,Netflix 在交付影片之前先從客戶那裡獲取了費用,並創造了豐富的使用者「黏著度」,讓人們更有可能會開始訂閱,而非停止訂閱。2000 年,Netflix 曾欲以 5000 萬美元出售給百視達,但當時身為市場領導者的百視達並未接受。

Netflix 建立了完善的庫存管理系統,以確保人們在想看時便能拿到他們想要的 DVD。該公司還投入高額資金,開發根據使用者租過的影片來預測其喜好的演算法上。

所謂的推薦引擎對 Netflix 如此重要,以至於它在 2008 年展開一場公開競賽,其中最能提高引擎效能、而且只要超過 10% 的改進門檻,該團隊就能獲得 100 萬美元。有兩支隊伍確實越過了門檻,獲勝的隊伍在 2009 年收到哈斯汀的一張支票(令人讚嘆的是,這是團隊成員第一次面對面,他們完全是透過網路來工作的。)

(Netflix 在2007 年推出串流媒體服務平台以來,已發展成市值高達1,520 億美元的龐然大物/圖:entretenimento)

Netflix 已經不容百視達忽視了,在事情開始發展時,它已經坐擁 30 億美元的營收與數十億美元的市場資本。百視達試著推出整合式的產品,人們可以造訪門市或透過網路取得電影。但由於缺乏 Netflix 多年的線上模式經驗,要建立吸引顧客又有商機的產品,對百視達來說相當艱難。

2008 年,Netflix 開始嘗試在郵寄 DVD 業務之外增加串流產品。從顧客的觀點來看,串流的好處消除了 Netflix 模式的一個缺點,也就是缺乏立即的滿足感,但卻也因為頻寬的限制,降低了使用者體驗的品質。除了熟悉科技的人以外,每個人都得在相對較小的電腦螢幕上看電影,而不是又大又清晰的電視機。

Netflix 的【任務】(發現並享受影片內容)仍然一樣,但串流與郵件寄送的【方法】,卻有極大的差異。

以郵件為基礎的模式,其成功關鍵在於有效率的庫存管理、倉儲和實體物流配送,而串流業務的成功關鍵在於開發和管理複雜以及不斷變化的主控技術,但 Netflix 設法轉換了。到了2010年,百視達已經申請破產保護,資產最終賣給 DISH Network。到了 2012 年,串流服務成為 Netflix 的主要收入,並在短短兩年後,串流營收超過了郵件服務營收的五倍以上。

Netflix 還沒有打算收手。當演算法愈來愈成熟,哈斯汀和團隊有了一個想法:「我們十分了解自家的使用者,也知道什麼內容有效、什麼沒用,如果我們從發行別人創作的內容,改成創作我們自己的東西,會發生什麼事?」

創作內容不是一件輕鬆的事。每一年,大電視台都會推出許多新節目,每一個都經過仔細的篩選,但仍只有少數節目可以倖存。考慮到這些可能性,大多數的內容生產者為了避險,自然而然都會避免在試市場水溫前就鉅額投資在電視節目上。一個著名的反例是 HBO,它重金打造了如《黑道家族》(The Sopranos)和《權力遊戲》(Game of Thrones)等影集。

Netflix 委託製作的第一部影集是《紙牌屋》(House of Cards),由廣受讚譽的演員凱文.史貝西(Kevin Spacey)飾演腐敗的參議員法蘭克.安德伍(Frank Underwood)。

利用已趨健全的串流產品優勢,Netflix 一次發行了所有《紙牌屋》的集數,而非每星期播出一集,為內容世界帶來了另一個轉折。結果消費者一次追完全劇,並蜂擁到社群媒體上分享他們的觀點。

(它們解決的基本問題「任務」並無二致。它們解決問題的方式「做法」,改變、顛覆了各個行業的經濟模式,競爭格局因此重新洗牌。圖/擷取自本書)

Netflix 隨後推出了其他熱門節目如《勁爆女子監獄》(Orange Is the New Black)、《發展受阻》(Arrested Development,此劇曾在福斯電視播出,有一小群忠實觀眾,我們也是其中一員)和《打不倒的金咪》(Unbreakable Kimmy Schmidt)。這些節目深受觀眾和劇評的歡迎,並為使用者提供了訂閱的理由,完全鞏固了 Netflix 的競爭地位。

到了 2015 年,該公司從根本上改變了它的業務,從透過郵件發送其他人的創作內容,轉變成提供豐富的原創與第三方作品。

我們認為這是轉型 A(重新定位核心業務),因為 Netflix 正在做的事(任務)沒有實質的改變,但 Netflix 完成工作的方式(做法)已經改變了。

舊有業務可以繼續作為轉型 A 的重要部分。當做法正確時,舊的業務可以大量促進現金流動,並持續發展帶來新成長的能力。截至 2015 年,Netflix 仍有 500 多萬名訂閱者透過郵件收取 DVD。儘管這個數據已經從最高峰時期下降了 75%,但 Netflix 仍然從其郵件派送業務中賺取了可觀的利潤。

市場龍頭面對這類變化,不必當無能為力的受害者。Netflix 的故事說明了,透過賦予客戶價值以及從客戶那裡取得價值來執行轉型 A,並重新定位了它們現有的業務核心,成功推動了企業所定義的數位轉型。

主圖來源:rottentomatoes
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本文摘自《雙軌轉型:既有業務再升級+發掘市場新缺口,翻轉創新的兩難》一書,由《寶鼎出版》授權行銷人編輯、發表。

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