如何說服與改變他人想法?克服反彈與抗拒心理,讓對方參與改變

|本文摘自《如何改變一個人》一書,由時報出版授權刊登,約拿.博格(Jonah Berger)著,許恬寧譯|首圖/Pexels


每個人都有需要推動改變的時刻:家長矯正小孩的行為、業務員改變顧客的心意。

然而,人類天生內建引發反彈的心理。遭遇這些反擊,99%人的反應推得更用力,以為只要堅持,終會皇天不負苦心人,但這麼做往往只會啟動對方心中的那個叛逆青少年,開始為了反對而反對。 用錯方法,不僅會引起反彈、達不到效果,更糟的是會傷害彼此的關係。

人有反彈抗拒心理:勸退會變成勸進

寶僑(Procter & Gamble)在2018年初碰上一個小小的公關難題。

五十年前,寶僑推出「Salvo」,把顆粒狀的洗衣粉壓縮成錠狀。那次的產品算不上超級成功,不過經過數十年的研發後,寶僑推出自認更有效的新配方。這次的版本不必計算究竟該用多少洗衣粉,也不會在衣服上結塊。消費者只需要從盒內拿出一包包獨立包裝的洗衣膠囊,丟進洗衣機,一切就大功告成。外頭包覆的塑膠膜遇水即溶,在需要時釋出洗衣精,輕輕鬆鬆,不費吹灰之力。

寶僑用汰漬(Tide)的品牌推出這次的產品,命名為「汰漬洗衣膠囊」(Tide Pods),並保證讓人們洗衣服更方便。公司投入超過1.5億美元的行銷經費,深信在價值六十五億美元的美國洗衣精市場,這些小膠囊最終將搶下三成的市占率。

然而問題來了:民眾吃起洗衣膠囊。

「汰漬洗衣膠囊大挑戰」(Tide Pod Challenge)起初不過是一個小玩笑。有人說,新洗衣膠囊的亮橘配亮藍旋渦圖案,看起來可口極了。《洋蔥報》(Onion)刊出文章﹝〈天啊,我要吃下這些五彩繽紛的洗衣膠囊〉(So Help Me God, I’m Going to Eat One of Those Multicolored Detergent Pods)﹞,「大學幽默」頻道(CollegeHumor)釋出影片。各式各樣的社群媒體文章紛紛出爐,掀起一陣熱潮。

民眾挑戰彼此吃下洗衣精。青少年拍下自己咀嚼洗衣膠囊或囫圇吞棗的影片,放上YouTube,挑戰有誰能和他們一樣。有的人不知哪來的烹飪靈感,甚至在入口前先烹煮一番。

很快地,從福斯新聞(Fox News)到《華盛頓郵報》(Washington Post),各家媒體都在報導這股風潮。醫師被請去發言,家長坐立難安,每個人都感到疑惑,為什麼這股奇怪的潮流愈演愈烈。

寶僑於是做了碰上這種情況時許多公司都會做的事,他們拜託民眾別這麼做。

2018年1月12日,汰漬在推特上發文:「汰漬洗衣膠囊該拿來做什麼?洗衣服。其他的事都不該做。把汰漬洗衣膠囊吃下肚不明智……」

汰漬為了進一步澄清,請來暱稱「格隆考」的美式足球明星羅伯.格隆考夫斯基(Rob “Gronk” Gronkowski),在短片中問他,吃汰漬洗衣膠囊有沒有可能是好點子。格隆考對著攝影機晃了晃手指,斬釘截鐵回答:「不是、不是、不是、不是、不是、不是。」螢幕上「NO」的字幕特效滿天飛。寶僑再問:「即使只是搞笑也不行嗎?」格隆考再次回答:「不行、不行、不行、不行、不行。」寶僑又問:「除了洗衣服,你該把汰漬洗衣膠囊拿去做別的事嗎?」格隆考回答:「不該。」

影片的結尾附上警語:「洗衣膠囊是高濃縮洗衣精,唯一的用途是洗衣服。」彷彿這樣還不夠清楚,影片再度引用格隆考的話,加上文字警示:「不能吃。」

此外,格隆考在影片上線兩小時後,在自己的社群媒體上跟進。「我和汰漬結盟,千萬別忘了,汰漬洗衣膠囊的用途是洗衣服。」格隆考在推特上發文,「其他的事統統不行!」

這下好了,事情一發不可收拾。

數十年來,標準做法是警告民眾某件事有害健康。少吃油、別酒駕、繫好你的安全帶。挑一件與健康有關的事,加上提醒:如果是好事,就叫民眾做。如果是壞事,就要民眾別做。過去五十年間,公共健康的訊息基本上換湯不換藥。

也難怪寶僑認為他們也該這麼做。汰漬的主管八成覺得,這也太離譜,居然還得出聲提醒這種事。到底是誰會認為,吃下醇基乙氧基硫酸鈉鹽和丙二醇是好點子?畢竟網站上已經清楚寫明:「請勿讓孩童拿取。」找來運動明星格隆考告訴大家洗衣膠囊不能吃,大眾應該就會明白,不再猶豫到底可不可食。

然而,事情沒朝他們想要的方向發展。

格隆考與汰漬提醒民眾洗衣膠囊不能吃之後,Google上的「汰漬洗衣膠囊」搜尋立刻飆到史上新高,四天後成長兩倍以上。一星期內,搜尋次數增加近700%。

糟糕的是,這個流量不是來自關切的家長上網搜尋,想了解為什麼汰漬要在推特上提醒這麼明顯的事。造訪毒物控制中心網站的人次也激增。

2016年一整年,青少年攝食、吸入或吞噬洗衣膠囊僅三十九例。汰漬宣布不能吃之後的數十天內,人數增為兩倍。幾個月內,人數達前兩年相加的兩倍。汰漬的努力收到反效果。

「汰漬洗衣膠囊大挑戰」的例子感覺很不尋常,但實際上是相當常見的現象。命令青少年不准跟某個人交往,反而讓那人變得更有吸引力。

叫人不要做某件事會產生反效果:你一禁止,他們就更想那麼做。勸退反而會變成勸進。

握拳防禦 勸退變成勸進
勸退變成勸進,你一禁止,他們就更想那麼做。/ 圖:Pexels

抗拒心理帶來反制措施:這是我的自由!

人們喜歡能自行掌控選項與行動,要怎麼做是他們的自由。

當其他人威脅到那樣的自由,或者限制你的自由,你會不舒服。人們被告知不能做或不該做某件事的時候,他們的自主權受到干涉,無法把自身的行為視為是自己要那麼做,也因此他們會反抗:你誰啊,憑什麼告訴我開車不能打簡訊?那片青蔥的草地,憑什麼我不能在上面遛狗?我愛做什麼,就做什麼!

人們自行做選擇的能力被奪走、甚至是受威脅時,失去主控權的可能性會刺激他們行動,而重獲掌控感──感到有自主權──的方法就是跑去做被禁止的事,例如:一邊開車,一邊打簡訊;放狗在草地上亂跑;甚至是大口吞下汰漬洗衣膠囊。只要做被禁止的事,很容易再次感到做主的人是自己。

人們甚至可能沒那麼想在開車時打簡訊,但是當外界威脅要限制這種行為,想唱反調的心理就跑出來了。禁果分外香甜。比較甜的原因在於,吃下去等同於奪回自主權。

限制會帶來名為「抗拒」的心理現象。人們感到失去自由或自由受到威脅時,就會出現這種不愉快的狀態。

此外,縱使是被要求做某件事,而不是不要做,同樣也會心生抗拒。不論是鼓勵民眾購買油電混合車,或是替退休存錢,這類的勸說通常會無意間被當成侵犯他人的自由,讓人無法認為是自己在主宰自己做的事。

無人勸說時,人們會自認是在做自己想做的事。他們認為自己的行動,來自自身的想法與偏好。他們會有興趣購買油電混合車,唯一的原因是符合自身的想法與偏好。他們是環保尖兵,或者他們喜歡那種車的造型。

試圖說服人們看看吧,那反而會讓事情更複雜,因為這下子他們要是想買油電混合車,就多了一種解釋。除了他們原本就感興趣,如今還有另一種可能:或許他們考慮買油電混合車,原因是有人告訴他們應該買。當感興趣的原因有其他的解釋,將侵犯到人們的知覺自由。如果考慮買油電混合車是因為有人說該買,代表那行為其實不是由自己驅動,握有主導權的人不是自己,是別人。

就是因為這樣,如同「汰漬洗衣膠囊大挑戰」的例子,人們為了重新感受到自主權,被勸時通常會反抗。你要他們做什麼,他們就反著來。你要我買油電混合車?謝謝你的建議,但我覺得特別耗油的那款比較好。你要我替退休存錢?你等著看,我想買什麼,就買什麼!催促、命令或甚至只是鼓勵人們做某件事,他們做那件事的意願通常會下降。

甚至就連人們一開始就想做的事,被建議後也會出現抗拒心理。舉例來說,如果在職場上倡導開會時要多多發言,也有人原本就樂於發聲,感覺上計畫會順利進行。既然員工想發表意見,公司也希望員工說出心聲,應該是雙贏的局面。

然而,如果這項倡議讓員工感到發言不是自發性的、自由的,將造成反效果。對原本想發言的人來說,如今發言多了另一種解釋:他們會這麼做,不是因為自己想,而是公司叫他們那麼做。這使員工無法將踴躍發言視為自己的決定,假如他們不喜歡只是聽令行事的感覺,最後將選擇悶不吭聲。

如同飛彈防禦系統保衛著國土、不讓砲彈打進來,人類也一樣。人的心中天生有「反說服雷達」,保護自己不被人左右。這套系統不斷掃描我們周遭,找出試圖產生影響的外力。一旦偵測到這種情形,就會採取反制措施,出現拒絕被說服的反應。

最簡單的反制措施就是迴避,或乾脆不理會,例如:在廣告時間離開、掛掉推銷電話、關掉彈跳出來的視窗等等。購物者看到推銷員會繞道,線上購物者不去看橫幅廣告。廣告看上去愈用力說服我們,就愈可能被轉台。我們靠著減少接觸撲面而來的訊息,削弱它的潛在影響力。

較為複雜(也更為費神)的反制措施是唱反調。光是忽視訊息還不夠,人們更會大力爭辯、刻意抗衡。

人希望有自由
人喜歡掌控選項與行動自由,一旦感到失去自由時,會產生抗拒心理,並產生反制措施。/ 圖:Pexels

如何說服改變他人想法?讓對方參與改變

我們可以先從一個連最精彩的新點子也常窒礙難行的地點看起,那個地方叫辦公室。

雅札克.諾萬克(Jacek Nowak)在散會時想著,新計畫看來要無疾而終了。同事剛才講的話不斷在耳邊重播。「搞這個到底有什麼意義?」一名同事抱怨,「根本是在浪費時間。」另一名同事也大聲附和。即使大家盡了一切努力執行計畫,也不代表客戶就會買帳。花那麼多力氣,客戶也不一定會感受到他們的心意。反正目前一切還過得去,為什麼要改變?

雅札克在銀行業待了十多年,起先是客服人員、在分行支援行政流程,一路爬到今天的位置。他平日舉辦工作坊,統整訓練計畫,協助打造招募人才的流程,最後不再親自訓練新人,負責管理訓練團隊。雅札克是桑坦德銀行(Santander Bank)的分行經理,好幾個分行的客服都歸他管。他主掌員工的訓練發展,協助同仁提供客戶最佳體驗。

然而,近日的祕密客研究顯示,雅札克的銀行表現得不甚理想。客戶滿意他們,甚至認為還不錯,但就是少了點什麼。多數員工都是老鳥,對自家的產品與流程瞭若指掌。但在年復一年重複相同的工作後,他們做事變得機械化,雖然遵守工作手冊的指示對客戶微笑,卻是職業性的笑容,不帶一絲暖意。客戶上門時,行員會按規定起身迎接,但只站起來一秒鐘,缺乏誠意。

同仁認真照章行事,甚至比公司要求的更多,然而再仔細看,就會發現令人擔憂的模式。不論是大額貸款、保險或長天期的借貸,關鍵的績效指標全都不如預期。太多客戶結束帳戶,投向對手的懷抱。整體而言,客戶還算滿意這間銀行,但他們對人員的信任程度不足以談及真正的需求。

雅札克知道自家銀行需要改變。他希望改善客服體驗,深化關係,鼓勵客戶把行員視為顧問或協助者,而不是產品推銷員。

他研究不同產業的最佳做法,發現改善顧客體驗通常與某種驚喜有關。收到出乎意料的小禮物或暖心的舉動,將令人備感尊榮,例如高級飯店會在客人抵達的瞬間就上前迎接,喊出貴客的名字,房間裡也已經備妥房客愛喝的飲料。

雅札克認為提供類似的服務,將對自家銀行有所助益,像是送客戶生日卡片、迎接時說出客戶的名字、慶祝重要的人生里程碑等等。此類客服計畫可以強化客戶的情感連結,也能提振員工士氣。

可是當雅札克向上司及其他資深管理階層提出這個點子時,大都碰了釘子。銀行是一個極度保守的產業,員工身穿正裝,一本正經坐在大木桌後方,和二十年前的景象相差不了多少。利率和支票帳戶獲得的關注,高過顧客體驗或員工參與度。

送手寫的生日卡片給客戶?高層對此表示懷疑,這種事怎麼可能有用。分行員工習慣以固定方式與客戶互動,沒興趣改變。資深管理階層也認為目前的營運狀況已經夠好,看不出改革的必要性,所有的變動都被視為威脅。

雅札克起初試著提供更多資訊,分享探討顧客感受與偏好的研究。他提出數據,證明人們在做決定時,價格不是第一考量。雅札克甚至從外面請來顧客體驗顧問,向銀行同仁介紹最新的工具與做法。

但是,眾人依舊反對。雅札克的上司表示,銀行這個產業與眾不同。提供快速有效的服務,才是客戶真正關心的事,而不是什麼培養關係。在商言商,雅札克說的這套東西,或許在某些產業有用,但銀行業不可能可行。我們銀行不走那種風格。

人們經常從上司那兒聽到類似的話:不用了。以後再說。別家公司可以搞這個,我們不行。

那種感覺就好像當上司的人,全都被設定了「先拒絕再說」的程式。主管不但忙碌,而且通常早已明確設定好下一步該怎麼走,他們沒興趣偏離路線。要升遷就得循規蹈矩。任何偏離正軌的事都被視為不必要的風險。

雅札克需要想出一套方法來改變人們的看法,先成功說服管理階層與員工,新計畫才可能產生真正的效果。他需要減少眾人對新提案的疑慮,換句話說,降低他們心中的不確定性。

然而,雅札克愈努力勸說,阻力就愈大。同仁反對新計畫的立場反而更加明確。

雅札克垂頭喪氣,最後只好放手一搏。和這個小型團隊一起工作,使得他相當了解每一位分行人員與他們的生活,包括上司與其他的資深管理團隊成員。除了生日與結婚紀念日,雅札克還知道每位同事夢想去哪裡度假、是哪一年進公司。他不僅知道輕鬆愉快的事,例如每個人愛吃什麼,也曉得比較沉重的事,像是家人生病,或是他們遇上的其他困難。

於是雅札克利用這些資訊創造獨特體驗,帶給每位同仁驚喜和感動,例如分行經理生日時,他舉辦了一場城市中的尋寶遊戲。在各大景點與尋寶站,具備巧思的活動等著大家。有兩名同仁將踏上高難度的登山之旅,因此獲贈保暖帽。某位資深主管收到手寫的信,慶祝她在這個大家庭服務滿十年了:「你已經和我們一起共度三千六百五十天,至少給了大家五百二十五萬六千次真心的微笑。要是少了你的笑容,我們工作的快樂程度會少掉一大半。謝謝你。」

其他同仁也收到特別的禮物,如科技產品或是加油打氣的溫暖問候。每一次都是替個人專門量身打造,且令人感動。

一位員工的兒子出車禍,雅札克的團隊成立臉書群組,募集醫療費用。幾小時內就有數千人加入,很快募到所需的數目。

收到大電視當禮物,任誰都會開心。那樣的送禮方式誰都做得到,但最大的感動卻是收到特地為你這個人而寫的寥寥數語。

收到溫馨禮物的同仁激動到說不出話。他們全都嚇了一跳,很多人被深深觸動,想不到會有人願意為了他們花這個時間。

幾星期後,雅札克在開例行資深主管會議時,問大家一句話:「收到那些特別為你們設計的溫暖關懷時,你們心中有什麼感受?」

答案很明顯。暖心的舉動深深打動了每一個人。

雅札克的團隊此時終於可以談情感交流的重要性,介紹新方案,討論客戶體驗的價值,不必再擔心有人抗議說行不通,因為在場的每一個人都已經親身體驗過了。

幾年後,雅札克的提案仍在運轉。行員除了替客戶的生日與婚禮送上祝福,還拿出同理心和他們互動,致力找出每位客戶獨特的個人需求,等不及要以特別的方式協助他們解決。

一切進展得很順利,銀行董事會成立全新的客服體驗管理團隊,指定由雅札克來帶領。

不過,更重要的是雅札克讓計畫起死回生。他不但讓上司轉而贊同原先反對的事,甚至全心全意支持。

雅札克的做法不是試圖說服資深管理階層,客戶體驗究竟有多重要又多重要,而是讓他們放下疑慮。不是硬塞更多的事實與數據,而是當個催化劑,讓管理階層親身體會。雅札克減少試用的障礙,協助管理階層嘗試他建議的事。

藉由種種努力,雅札克達成通常看似不可能的事:他改變了上司的心意。

學習更多行銷人文章
Mac的蘋果標誌為什麼上下顛倒?「模仿心理」幫助Apple被看見
努力工作/努力學習好累?努力沒有用對方向,只能繼續一事無成


|本文摘自《如何改變一個人:華頓商學院教你消除抗拒心理,從心擁抱改變》一書,由時報出版授權刊登,未經出版社同意請勿轉載。

如何改變一個人:華頓商學院教你消除抗拒心理,從心擁抱改變

分享至: