別把「交辦」事情當「卸責」,想當主管就是該做這些事!

|本文摘自《當責主管就是要做這些事!交辦用錯力,當然事倍功半!讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅》一書,方舟文化出版;伊庭正康著;陳畊利譯。|首圖/Photo by Andrea Piacquadio from Pexels


文/伊庭正康

每個主管都知道,必須好好聽部屬說話。
但說實話,自己的工作都忙不過來了,根本沒有多餘的時間。
連這麼基本的事也做不到,我算是失職的主管嗎?

我是不是能力不足?我夠資格當主管嗎?

沒時間好好聽部屬說話,與你的能力無關。說起來,這是因為主管要做的事變多了。

根據二〇一七年十一月產業能率大學發表的「上市公司課長實務調查」,約有六成左右的主管表示:與三年前相比,工作量大幅增加了。既要擔負第一線的工作,又要管理其他員工,讓人喘不過氣。

調查顯示,有六成左右的主管認為,因為自己的工作真的太忙,根本無暇顧及管理。由此可知,你並不孤單。

在我的企業培訓課程上,許多主管看起來都忙翻了。一到休息時間,他們會立刻打開電腦回覆郵件;即使仍在上課,也有一些人因為擔心錯過訊息,忍不住頻頻查看手機。詢問之下,他們都異口同聲表示:「不知道為什麼會這樣,就是覺得時間很緊迫⋯⋯」

事實上,公司加強風險管理、朝向多元化體系轉變是必然的。想當然耳,報告的數量與報告的頻率都會增加。換句話說,你無法單憑一己之力完成所有的工作。

想要仔細聽部屬說話,只有加班才辦得到?

當然了,每個主管都希望能夠仔細聆聽部屬說話。不過,一旦這麼做,自己的時間就會變少。難道沒有兩全其美的方法嗎?
在前文提到的調查中,有99.2%的課長實際擔負第一線的工作,而約莫半數的人(45.1%)所承擔的第一線工作,占了自己所有工作量的二分之一以上。

也就是說,主管們每天只有四到五個小時能花在個人的工作上。如果要再分出更多時間,一天下來就只剩下短短的兩到三個小時了。這麼一來,很多事不得不加班處理,然而在加班規定越來越嚴格的情況下,這個方法也行不通。在這種情況下,當然沒有時間跟部屬好好談話。

只要改變「著力點」,就能看見解決的線索

因此,我們必須改變「著力點」。

以前我也曾經為了這類問題感到煩惱,直到發現不同的「著力點」,終於找到解決難題的線索——唯一的方法並非追求「如何快速工作」,而是要思考「如何交辦工作」。

舉例來說,確認每日營業額的工作,能不能交給「你的軍師」?每天工作進度檢查的事項,能不能交給「相關負責人」?同理,新進員工的教育訓練,能不能交給「其他部門的人」或「你的部屬」呢?依此類推,將任務分派出去,大家分工合作。

不過,或許有些人會這麼想:「交辦工作給部屬,可能會造成他們的負擔⋯⋯」
事實並非如此。我在企業培訓課程中,經常聽到部屬們不滿地說:「真希望主管能再多信任我一些!」、「明明有很多事要靠團隊才能完成!」

由此可見,身為主管的你,應該多多依賴部屬和同事。如果你認為部門裡「真的沒有一個能夠放心的人」,那麼你只有一個選擇:培育人才,建立合作體系。
在這本書中,我會介紹如何激發部屬的能力、進行團隊合作的方法。

當責主管這樣做:在工作量持續增加的情況下,學會「交辦工作」是主管們不可或缺的能力。

調查顯示,有六成左右的主管認為,因為自己的工作真的太忙,根本無暇顧及管理。學會「交辦工作」是做好主管的第一步。/圖:Pexels

做決定時,不要說出「照你們喜歡的做」這句話。
這不是交辦工作,而是推卸責任。
靈活運用兩種管理模式,問題便能迎刃而解。

做決定的是主管,別讓「交辦」變成「卸責」

最近,逐漸流行一種「想讓大家決定」的領導風格。這種方式沒什麼不好,然而太多人有所誤解:「好吧,既然大家都這麼說,就這樣決定了!」「既然你這麼說,就照你說的做吧!」一旦任務失敗,就開始追究「是誰的責任」。

這不是「交辦工作」,而是「推卸責任」。

舉個例子,我在前公司擔任主管時培養的新人,十年後當上了帶領組織的管理者,我很高興現在能以企業培訓講師的身分再次指導他。由於是之前帶過的部屬,彼此不用太多客套話,直接說出心裡的想法。

他說:「因為大家都說想要這樣做,所以就決定這麼做了。」
我毫不客氣地回答:「聆聽團隊的意見固然重要,不過,最後下決定的人是誰呢?依照你剛才的說法,聽起來像是因為部屬想這麼做。我沒有聽錯吧?」
「是大家一起決定的。」
「那麼,萬一失敗的話,誰要來負責呢?」
「呃⋯⋯怎麼辦⋯⋯應該是我吧⋯⋯」
「你有想過這個問題嗎?」
「原來如此,我沒有想那麼多⋯⋯」

他努力重視每個部屬的意見,值得給予一百二十分的肯定。加上和他共事多年,我非常熟悉他優秀的為人。
那麼,他該怎麼做才好呢?

主管決定「方針」,員工思考「做法」

首先,要瞭解如何靈活運用「由上而下」和「由下而上」的模式。重點有二:一、應該要做的事(方針)用「由上而下」來決定;二、執行方法(做法)則「由下而上」做起。

矢部輝夫先生曾在JR東日本集團旗下的TESSEI公司擔任創意部長,他是第一位把顧客服務的概念導入車廂清潔的人。這家公司的清掃服務工作,甚至成為哈佛商學院個案研討課程的教材之一。

現今可稱得上是頂尖企業的這間清潔公司,其實最初也曾經歷員工動機薄弱的時期,整個團隊瀰漫著「只要打掃就好了吧」的氛圍。

直到矢部先生擔任主管後,他制訂出明確的方針:「透過清潔工作,我們要販賣的是旅遊的回憶。」讓大家集思廣益,提供意見。
有員工注意到,孩子在車站月臺上到處奔跑很危險。於是,為了解決這個狀況,員工提議可以增設「著色畫」區域,讓孩子們能夠邊畫畫邊安靜等候。其他像是「車站內增設嬰兒休息室」、「新幹線除了男女共用的洗手間,也規畫女性專用洗手間(僅限JR東日本新幹線)」等,都是由員工的提案而導入的貼心設計。

換句話說,公司方針,也就是應該要做的事情,必須採用「由上而下」的模式來決定,激發部屬「由下而上」提出執行的方法,發揮最大的效果。

雖然越來越多主管希望「讓大家一起決定」,但是最終決策權仍要回歸到領導者身上。
再次提醒,「方針」與「應該要做的事」必須由領導者來決定,而「執行方法」則交由大家一起集思廣益。這樣一來,就能創造出更好的工作效率。

當責主管這樣做:應該要做的事「由上而下」決定,執行方法則「由下而上」提出!

 

無法將工作交辦出去,是因為部屬「能力不足」嗎?
自己動手比較快,成果也比較好。
教導部屬要花這麼多時間和心力,真希望他們的能力再好一點⋯⋯

Group of People Watching on Laptop
由主管決定做事的方針,再由下屬提供執行方法,決策權與責任仍在主管身上,是最理想的合作方式。/圖:Pexels

工作能力越強的主管,越是無法輕易放手?

如果你不敢把工作交辦給部屬或同事,我猜你應該是身兼第一線工作的主管,並且比部屬更熟悉工作內容,對嗎?此外,你是不是覺得部屬的工作品質和自己相比之下有一段落差?

當自己很精通某項工作時,對於細節難免有一些特定的習慣和堅持,若是欠缺極具說服力的理由,確實無法輕易將工作交辦給其他人。並非部屬能力不足而「無法交辦」,而是你覺得自己來做比較好,所以「不想交辦」,這才是真正的原因。

坦白說,我以前也是如此。不是我不相信部屬,而是由於我精通某項工作,所以會很在意一些小細節,像是企畫書的配色或字體等等,總覺得與其花時間提醒,不如自己做還比較快。和業務同仁一起拜訪客戶時,由於很熟悉商業談判的重點,我也經常自己直接交涉,剝奪部屬一展身手的機會。

我一直以為,只要讓部屬看見我工作的模樣並且照做就可以了。然而,這純粹是個人主義作祟。

個人的能力有限,不懂帶人會讓自己忙到死

我有很多奇怪的想像,有一次曾經這樣幻想:假如全人類都和我擁有相同的能力,也許我們至今仍然停留在繩文時代吧。
即使知道厲害的狩獵技巧,也無法應用於水稻種植;即使誠心學習佛教,也不見得有決心成為遣唐使,前往陌生的國度去探索未知的文化。

如果這兩個比喻不太好懂,那麼就來看看這句非洲諺語:「想走快一點,就一個人走;想走遠一點,就一起走。」也就是說,一個人能夠做到的事情有限。

說起來,無論是松下幸之助先生所採用的「事業部制度」,都是能夠讓「組織裡每一個人」發揮最大能力的結構。
充分運用「他人的能力」,帶領團隊成長,是主管們的重要任務。

「進公司的頭三年」是關鍵期,決定部屬未來的發展

儘管過去的我有許多部分還需要學習,我決定「總之先交辦工作給部屬試看看」。

結果,原本打算辭職的部屬漸漸成長,五年後成為核心幹部,十年後更當上了主管。團隊裡,有人自行創業,有人繼續留在公司打拚,每個人都擁有相當活躍的職涯。最令我欣慰的是,完全沒有因工作倦怠而萌生辭意的員工。

會有這樣的轉變,99%當然來自他們本身的潛能,而我或許也占了1%的功勞。

實際上,瑞可利職業研究所(Recruit Works Institute)曾於二〇一〇年調查「主管對於入社三年內員工的影響」,報告指出最初的三年最重要,若是此時主管沒有交辦部屬具挑戰性的工作,則從第四年開始,部屬的成長速度將逐漸趨緩。

由此可知,盡早「持續交辦工作」是比較好的選擇。
此外,有財經雜誌採訪了曾經擔任日本麥當勞、倍樂生控股公司(Benesse Holdings, Inc.)董事長而備受矚目的專業經理人原田泳幸先生,他在訪談中提到:「嘴上說『還不到時候』,不願交辦工作給部屬,這樣的店長有害無利。」雖然措辭強烈,意思卻是相同的。

「交辦工作」能讓部屬獲得成長,這一點無庸置疑。
我在本書中會介紹更多進階的交辦技巧。

當責主管這樣做:進公司的前三年是勝負關鍵。如果遲遲不交辦工作給部屬,將導致他們成長遲緩。

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