上班族平均每月開62場會..皮克斯獨創「智囊團會議」就是不開浪費時間的會!

|本文摘自《組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案》一書,時報出版 亞倫・迪格南 著;林力敏 譯。|首圖/Photo by Andrea Piacquadio from Pexels


開會還是不開會?這問題糾纏每個發自內心討厭開會的人,我們眼看開會成效不彰,也許,只是也許,根本沒必要開什麼會。

綜觀許多文化,許多世紀,人們會團聚圍坐在火邊,現在沒理由認為我們已然進化到超越這個需求,但會議確實氾濫成災,遠遠超乎合適的程度。

這麼多的會議,真的有需要嗎?

平均來說,上班族每個月要開六十二場會,而且認為半數以上是浪費時間。在美國,不必要的會議導致三百七十億美元的薪資損失。企業不只會議太多,根本會議成癮,行事曆上不見天日,放眼盡是一場接一場會議。彷彿無論是需要資訊、決策或意見回饋,反正開會就對了。

大家討厭開會,卻戒不掉,因為沒有別種方法能做事。軟體服務供應商Salesforce主管阿夫沙(Vala Afshar)的推特發文巧妙點出開會文化的諷刺之處:「你可能必須請上級同意一筆五百美元的開支……找來二十個人,開了一小時的會,卻沒人注意這件事。」

另一方面,新科技興起,熟悉的人能善用科技從不同時空溝通協調。有些團隊採用 Slack 等通訊應用程式,減少二四%的開會時間。有些公司更猛,實在受不了開會,索性完全禁掉,認為浪費時間且毫無必要。

皮克斯動畫工作室獨創的「智囊團會議」

皮克斯動畫工作室的「智囊團會議」(Braintrust)是另一條路。皮克斯善用這種獨創的開會方法,十九部片奪得首週票房冠軍,十五部片抱得奧斯卡獎,爛番茄分數平均為八八.五%。

智囊團會議的概念很簡單,不管片子還在什麼狀況,先在皮克斯最資深的導演、編劇和故事師等面前播放,然後是兩小時的自由討論,形式不拘,作家史考特(Kim Scott)稱這段意見回饋時間為真心話大放送。大家把自我擺在門外,針鋒相對,直言不諱,流彈四射,但不是針對個人,只是使盡全力要讓片子更好。

皮克斯的共同創辦人暨總裁卡特莫爾(Ed Catmull)說:「是電影,而不是電影製作人,被放在顯微鏡底下觀看。」

智囊團會議和傳統會議還有另一點不同。智囊團會議沒有實權。會議目標不見得是解決問題,而是看見問題,追溯根源,提出意見,讓創意團隊能著手調整,最終由導演決定修改方向。「我們並不希望由智囊團會議替導演解決問題,原因在於我們的解方恐怕不會比導演和創意團隊來得更好。」在智囊團會議結束後,團隊能把片子看得更清楚,好好發掘其中的美好。

無論我們喜不喜歡開會,會議若是開得好,比其他任何溝通方式的頻寬更大─即每秒有更多資訊。當大家齊聚一堂,不只耳聽別人怎麼說,還能眼觀與感應肢體語言、情緒和氣場,自己的鏡像神經元跟著活躍。我們可以握手,可以呼吸相同的空氣,可以肩並肩。

連以遠距工作聞名的公司,例如自動網頁程式設計公司(Automattic,知名產品為免費部落格軟體 WordPress)、吉特實驗室網路公司(GitLab)和貝斯肯軟體公司等,也會定期召開全球會議。人類在一百萬年間演化出的諸般特性,並不因為視訊會議的發明就煙消雲散。如果我們想建立信任,想分享意念,想熱切合作……終究得聚在一起。

有時會議目標不一定要是解決問題,應該是「看見問題」。/圖:Pexels

進度會議最沒成效,上司直接參與最有效

在我工作上遇到的會議中,有一種相當常見卻成效很糟,那就是團隊向上級說明工作進度,換取意見回饋或祝福打氣。許多高階主管認為,這種狀態更新至關重要,是掌握多個專案的最佳方法。然而這樣聚在一起給「真知灼見」其實弊大於利。

首先,上級通常缺乏對錯綜工作內容的通盤了解,不甚進入狀況,要不就問出天真的問題,要不就給出不負責任的建議。狀態更新是在找麻煩,開會前夕或許又有變動,先前耗費多時的準備形同浪費。此外,你大概能想見,這類會議淪為膨風的表演,各團隊當作表現的舞臺,過度準備,平均每週花四小時做登場準備。

替代做法則遠遠簡單得多,上級可以選擇加入團隊,成為工作流的一部分,不然就在專案開始或團隊要求時加入建議流程。我的一位同仁愛說:「狀態就活在軟體裡吧。」真是至理名言。

邀請員工參與、共治是未來趨勢

員工喜歡的是每一或兩週跟主管一對一會面。多數主管會語帶驕傲地說,他們很常直接聽職員彙報,「這是他們的時間」。我們身為主管是在為員工服務,對吧?的確。但我有個也許會令你意外的發現:一對一會面常用來處理暗藏的組織失能。當人員缺乏決策權,一對一會面成為唯一推動事情往前進的機制。當人員沒辦法化解衝突,一對一會面成為政治角力的舞臺。

好的一對一會面能提供意見回饋、教學指導、加深關係,雙方有機會在工作上攜手努力,但如果你發現一對一會面變成是用來處理其他未解的需求,不妨開門見山,請員工開誠布公聊一聊。

這些年來,公司治理變成在強調順從和規避風險,我們忘記真正的管理來自參與和所有權,而非恐懼。簡單來說,如果我們希望組織學習與調整,希望大家奉公守法,那就需要用分散式機制來引導和改變組織。一個做法是鼓勵各團隊每月開治理會議,目標是人人有機會發表意見,提出團隊的架構、策略、資源……任何方面能做何改變,以期協助公司追尋宗旨。如今全球成千上萬家公司正靠全員參與制、全體共治和其他方法做這件事。你不妨想像公司裡的所有團隊持續精進,改造產品、服務,甚至公司本身。

Engineers Planning Structure
主管若是不通盤了解工作內容,光叫下屬報告進度,只會增加團隊無意義的工作量。/圖:Pexels

怎麼增加開會效率?

協調人和記錄員

增加開會效率的絕佳方法是:每次開會都確實有人負責會議的架構、流程和成果。我們發現協調人和記錄員格外有幫助。協調人負責確保會議的進行,落實眾人同意的會議形式和會議規則,在對話離題時打斷,留意是否有誰需發言或讓步,甚至在主管違反規則時出聲提醒。

記錄員負責從頭到尾記下整場會議的動議和討論結果,可以用數位看板、實時文件或工作管理員程式等。首先,你要替每場定期會議選出協調人和記錄員,讓他們有揮灑的空間。隔九十天之類,選出下一任協調人和記錄員。一次次進行,直到每個人輪過一遍。

會議暫停

有時釐清混亂的唯一之道是暫停。

與其想照現有節奏把所有未完成的會議塞進時間表,不如看看能否取消下兩週的所有會議。這乍看不可能,甚至不負責任,但確實做得到。我們公司指導的某個領導團隊每週平均開會四十五小時,行事曆長得像是快輸掉的俄羅斯方塊,於是我們設法暫停所有定期會議,希望他們回答幾個問題:我們錯失了什麼?我們需要什麼是從非正式互動裡得不到的?根據他們的回答,我們逐一修改會議的節奏,確保每場會議有清楚的目標與相稱的架構。

我們根據意見回饋,反覆微調會議形式,讓會議能行得通,刪掉不需要的檢討部分,廢除跨功能的一對一來回協商管道,至於沒人記得最初召開原因的長年定期會議也省下了。每週平均的開會時間原本是四十五小時,現在降為十八小時。

如果你被會議壓得喘不過氣來,不妨先把會議停掉,檢視現有會議和所需會議的差別。

回顧會議

若論哪種會議最寶貴卻少見,大概是回顧會議。

回顧是讓團隊得以暫停、留意和學習。回顧會議可以是在工作有大幅進展之後,或最好是定期舉行,團隊花一或兩小時齊聚一堂,分享各自對這段期間的心得與感想。目標很簡單:下次要做得更好。回顧會議有各種形式,簡單也好(按專案的時間列出高點和低點),複雜也行(喜歡之處、學習之處、缺乏之處和期盼之處)。哪種回顧會議最好?答案是,有落實最好。

通常,多數團隊留不出什麼時間給回顧會議,急著想做下一件事,所以你需要確保團隊定期好好回顧與學習。此外,重點是大家要能暢所欲言,否則如果有話卻不敢講,回顧會議的價值就大打折扣。

開會措施

雖然大多數公司少開點會比較好,但許多公司也從擴充會議架構的類型得益。多數會議亂七八糟,東跳西跳,一下子是有人講得落落長,一下子要做決定,一下子提出點子,一下子開起玩笑,簡直聽任興之所至。不過你可以花些時間加進經過驗證的開會措施,結合會議架構,以利流程順暢、決策制定、意見提出,還有腦力激盪等等。

下面是幾個讓我們公司獲益匪淺的開會措施:

  • 由大家發言開場:以一個提問展開會議,讓大家彼此熱絡,人人開口發言。常見的問題如:大家在想什麼?大家有什麼期待?大家承擔過最大的風險是什麼?
  • 輪流發言和參與:當要務是速度和參與,我們讓每個人輪流有一次機會提問、回饋意見、同意別人或說明新狀況,依會議類別而定。其他人洗耳恭聽,靜候輪到自己。
  • 當場設定議程:我們不會先預測明天或下週最重要的事情,而是等會議實際召開後,再選出重要的主題。如果哪個主題沒談到,不必保留,要是下次開會時有人仍覺得重要就再提出來。

關於會議,你可以先問自己這些問題…

下列問題可以拿來問整個組織,也可以拿來問個別團隊,激起大家討論當前現狀與可行進展。

  • 為了促進最佳工作表現,我們需要開什麼會?
  • 每場會議是否有清楚的目標與架構?
  • 會議如何協調與記錄?
  • 大家如何分享會議的成果?
  • 哪些會議定期舉辦,原因為何?
  • 會議節奏如何有助(或有損)工作?
  • 我們的會議是否需要特殊工具或材料?
  • 針對不再合適的會議,我們如何改進或廢除?

正向待人如何落實在這個主題上?

體認到人類渴望交流與連結,每隔段時間齊聚一堂很重要,但不是把每場會議當成同樂會,而是依會議目標決定架構,有些需順應人性,有些需予以超越。

錯綜意識如何落實在這個主題上?

明白如果想在錯綜系統中達成協調和想法共享,我們需要高頻寬的場合,包括會議。要記得,會議也涉及不確定。過度準備與過度主導有其後果,唯恐導致看不清現在什麼才是對團隊重要的事情。

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|本文摘自《組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案》一書,時報出版 亞倫・迪格南 著;林力敏 譯。|責任編輯:曲潔君

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