帶人帶得心好累!3 個主管、經理人最常見的困擾

|本文摘自《一萬個主管都煩惱的事》,樂金文化出版;淺井浩一著;陳令嫺譯。|首圖/Photo by August de Richelieu from Pexels


常見問題1:
我既要負責實務又得兼任主管,工作繁忙,根本沒時間管理部屬。該如何安排時間呢?

負責實務又兼任主管,通常有兩種工作型態:

一是主管本身也有負責的客戶與必須達成的業績,站在第一線工作的同時管理多名部屬;一是主管掌握所有部屬負責的客戶,平時在後方待命,有需要時再以「業務主管」的身分站上第一線。日本公司多半是第一種情形。所以我們鎖定前者,思考如何擠出時間來管理吧!

主管時間不夠的原因  

假設你有一名部屬A,十分的目標只能做到三分。

大多數的主管,此時的作法會是陪A跑業務,確認A洽談業務的情況,給予指導。然而主管也有自己的客戶需要應付,必須達成公司規定的業績,無法把所有時間都分配給A貼身指導。你是否也陷入「忙到沒空培育部屬」的困境呢?

既然如此,我們來翻轉一下吧!改成主管帶A去跑自己的業務。

在「自己的工作範圍」培育部屬 

換成帶部屬去跑自己的業務,不僅不用壓縮自己的工作時間,還能栽培部屬。

主管在拜訪自己的客戶之前,先和A討論今天洽談時負責的範圍。當A完成任務時,鼓勵A之後運用在自己的工作上。這種教育方式,是讓部屬在「主管的工作範圍」內累積小小的成功體驗。

畢竟陪同「交不出成績的部屬」跑業務,主管還得擔心部屬和客戶之間的關係。因此陪同洽談業務時恐怕無法進展到指導的地步。

另一方面,主管已經和自己的客戶建立起良好的關係,更掌握了「業務洽談的進度」。主管跑業務時帶上部屬,不但能促使部屬累積欠缺的經驗,也不用犧牲自己工作的時間。減少部屬自己工作的時間,或許會造成部屬的負擔,然而部屬原本就表現不佳,不至於造成太大的影響。

把部屬帶進「自己工作範圍」的另一個好處,是獲得客戶協助。

例如,主管可以事先跟客戶溝通:「後天拜訪貴公司時,我會帶上部屬A,累積他洽談業務的經驗。當天我會請A說明商品,說明不足之處則由我來補充。當您聽A說明時如果有不明白的地方,還請不吝指正。」

事前向客戶說明,就能請客戶直接指導A。客戶的震撼教育比主管訓誨更有效。這種作法不但能確保主管工作的時間,還能以實戰演練的方式訓練部屬。把部屬帶進「自己工作範圍」的教育方式好處多多。

Woman Sharing Her Presentation with her Colleagues
主管技巧:與其陪同部署執行他的工作,不如讓部屬參與你的工作,用實務教學比空口說白話來得實際。/圖:Pexels

常見問題2:
我不能接受主管的指令,卻必須對部屬下達相同的指令,心情非常沉重。

和主管正面交鋒,不會有任何好處

中階主管的痛苦,就是當夾心餅乾。

但是絕不能因此和主管正面衝突,抗議:「我不能接受這種指令!」和手握實權又固執頑固的主管爭執,公司也不會因此出現任何改變,只有你會倒大楣。

既然如此,該怎麼做才好呢?正確的作法是口頭上順從主管,思考該怎麼做才能讓第一線員工執行輕鬆又能達成目標。

某間建設公司的課長曾經告訴我一個故事。

總是在辦公室趾高氣昂,從未踏入工地的主管一點也不了解現場情況,老是說三道四,亂下命令。我對他抱以同情:「可真是辛苦你們了」,他卻笑著回答我:「認真聽起來的確感覺很辛苦。不過反正他不會真的到現場,我隨便敷衍他,實際上還是選擇讓第一線員工方便的作法。」

原來如此,聽了他的說明,我莫名豁然開朗。

這種情況不限於這家建設公司,主管無法掌握現場的每一個細節,所以他不會知道你如何「轉換」他的命令。對主管而言,最重要的是結果,制定達成結果的「步驟」,正是你發揮所長的地方。等到你提出令人滿意的結果時,再把功勞奉送給主管:「多虧您的建議,我們才能達到好成績,謝謝您。」這正是雙贏的關係。

掌握指令的「背景」

主管對你下達指令幾乎都是「你的部屬不在場」的時候,例如課長等級以上的內部會議等。所以就算你無法接受主管的指令,還是能思考:自己應該如何把這個指令傳達給部屬,方能獲得接納。

最愚蠢的作法,莫過於直接對部屬說:「部長那個混帳,居然對我們提出這麼無理的要求。我不能接受這種指令。」你愈是直接對部屬表明「我也無法接受主管的要求」這件事,部屬的不滿愈會隨之水漲船高,益發失去幹勁,自然做不到主管的要求。

身為主管應當告知部屬的是「高層為何下達如此指令」,而不是主管本人是否能接受這道指令。

例如汽車製造商這一季的營業額目標是「前一年的百分之一○八」,下一季的目標是「前一年的百分之一一五」。

主管的真心話可能是:「啊?前一年的百分之一○八,就已經很勉強才達成了,現在不但要我們努力,營業額居然還要再成長十五個百分比?」直接告訴部屬目標,或許會出現同樣的反應。所以身為主管必須要鼓勵部屬,打起勁來:「雖然目標困難,還是努力完成吧!」

「這一季大家都辛苦了。下一季的目標比這一季更高,是前一年的百分之一一五。為什麼公司會訂出這麼困難的目標呢?這是因為研發和設備需要大筆投資經費。目前公司還有強大的品牌力,低耗油的主力商品也大獲好評。可是現在消費者的注意力,正逐漸轉移到駕駛輕鬆又安全的自動駕駛輔助車。我們公司目前在這個領域落後其他公司,必須投資研發與建設新的測試車道。如果繼續落後,營業額會一口氣大幅減少。現在北美市場便已經出現這種跡象,所以公司高層才會感到危機。希望大家也能有相同的認知。」

公司高層也是分析過各類資料數據,徹底討論後制定長期策略。正因為做到這個地步依舊抱持強烈的危機意識,才會要求部屬達成嚴苛的目標。主管應當以容易理解的方式,告知部屬目前面臨的危機。相信沒有人願意看到公司倒閉。

要做到這件事,代表身為主管要先了解公司高層提出業績目標的「理由」,方能告知部屬指令的「目的」何在。

為什麼公司會提出這種業績目標呢?如果能為業績目標,加上目的與背景等便於理解的「註釋」再告訴部屬,便能提升大家接納的意願。

這可是你展現能力的機會。

主管技巧2:無法認同更上層的命令時,不應讓部屬發現你的不認同,而是將命令背後的原因完整傳述,以得到好結果為優先。/圖:Pexels

常見問題3:
我在指導部屬時,容易指責對方的錯誤,請問有「不否定對方」的訣竅嗎?

「否定」也是沒辦法的事

所謂「指導」是「矯正部屬目前的行為,引導至正確的方向」,自然會出現「否定部屬」的情況。身為主管應該學會「一針見血否定對方的訣竅」,而非「不否定對方的訣竅」。

「一針見血否定對方的訣竅」是「根據事實」表達意見。

例如以具體的事實糾正對方:「我明白你很努力提案,但是我在旁邊聽了,覺得你只顧自己公司的方便,完全沒有顧及客戶的需求。業務工作的第一步是聆聽客戶的需求,然後配合對方的需求提案」,而不是:「你這個人就是不行」。

當事人明白無法達成目的的原因時,自然也容易改善。

部屬的行為明顯錯誤時,矯正起來也簡單。但是工作總是錯綜複雜,部屬的主張往往也有一番道理。

當部屬堅持「我沒有錯」

某家藥廠為了確保競爭優勢,規定業務員「一個月必須拜訪八次月營業額在日幣三百萬元以上的藥妝店」。大多數的業務員都遵守這個規定,卻有一名業務員一個月只拜訪四次。

主管要是問也不問就劈頭大罵:「為什麼你一個月只去四次!應該要多去幾次!」部屬一定不會願意對主管敞開心房,說出真正理由。

正確的第一步是確認「為什麼一個月只拜訪四次」這項「事實」。

結果部屬回答:「如果只是要去『八次』,我當然可以達成這個目標。但是這不過是遵守公司的規定罷了,我的目標是更有效率的跑業務。我不但推薦新商品,還同時確認進貨商品的銷售情況,更換既有商品。當對方表示對新商品有興趣時,隔週再把商品帶去,自然又增加一次拜訪店家的機會。但是如此一來也少了一星期販賣新商品的機會。所以我一開始就準備好要推薦的商品,對方點頭時馬上就能上架。今天我拜訪一次就能完成其他人登門二到三次的工作,我很有自信去四次,就相當於其他人去十次的品質。」

部屬根據「事實」,說明「自己只拜訪四次的原因」。於是主管接受他的說法,允許他「一個月拜訪四次」。

根據「事實」進行確認,就不會造成劈頭就否認對方的狀況,得以靈活應對。

主管不是傳聲筒

假如主管只是把經營團隊制定的目標告知部屬,那就只不過是個傳聲筒。單純要求達成「八次」這個目標,會毀滅願意用心思考、有效達成客戶需求的優秀部屬。

主管首先要明白經營團隊制定「八次」這個目標所隱含的用意,確認「為何是八次」。否則當部屬抗議「難道四次不行嗎?」時,將無法做出正確回應。

另外,當部屬反應「不可能拜訪到八次」時,也必須要求對方「根據事實」說明「不可能拜訪到八次的理由」,而非任憑對方信口開河。部屬也必須負起說明的責任。

此時和部屬討論清楚,當其他員工抱怨「為什麼他一個月只需要去四次」時,主管便能清楚回應:「他一個月雖然只去四次,但每次拜訪的時間是其他人的三到四倍。他去一次的品質相當於其他人去三到四次,想學他的人,就得做到同等的效果。」這種作法可以帶給部屬自由安排工作的空間,部屬也能根據自己選擇的工作方式投入工作,而非心不甘情不願的屈服於公司的命令。

擴大自由發揮的空間

或許有些人會覺得「根據事實」討論很嚴格,沒有通融的餘地。然而如同前文所述,這種作法反而能工作得更自主自由。

當雙方討論出結論後,便能根據「一個月拜訪四次」來設定這名部屬下一季的目標,不需要重複「每個月應該拜訪八次」、「我一個月去四次就能達成目標,讓我一個月去四次就好」就好的拉鋸戰。省下來的時間用來進行更有效率的活動。

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主管技巧3:理解部署做事的原因,並彈性管理,能讓優秀員工更加努力的完成任務,而不是一味的應付公司了事。/圖:Pexels

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|本文摘自《一萬個主管都煩惱的事》,由樂金文化授權刊登,未經原出版社同意請勿轉載。|責任編輯:曲潔君

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