部屬只會一個指令、一個動作？讓員工成為即戰力的管理心法

｜本文摘自樂金文化《OJT讓員工成為即戰力》一書，松下直子 著；李友君 譯。｜首圖／Photo by bongkarn thanyakij from Pexels

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掌握四個要素，讓部屬具備「對的時候做對的事」的能力

讓部屬掌握改變「選擇」的力量　

部屬的「成長」是怎麼回事呢？說起來，上司應該改變部屬的什麼呢？是要改革「思考方式」嗎？遺憾的是，思考方式沒有那麼容易改變，也沒辦法看見。能夠傳達方向和驗證其變化的是「行動」。

然而，絕對正確的「行動規律」是不存在的。假如可以確立在這種狀況必須做這種行動，那種狀況則必須做那種行動，就可以在資料庫中預先設定好所有的行動模式，需要時只要搜尋即可，可惜這樣做是行不通的。

所以才需要讓部屬擁有力量，能夠時時選擇所需的行動。選擇是可以改變的。

改變需要「意義」與「目的」

為了掌握力量以便時時選擇所需的行動，就需要知道「意義」和「理由」。

假如單純將樣本交給部屬，命令他「寫好這份草案」，部屬就會參考樣本的方式，將文件做完了事。

不過，要是加上「這份草案有這樣的目的，這樣的意思在」，部屬或許就會提出改善業務的方案：「既然如此，那我們這次的草案，就追加這樣的項目，可以嗎？」、「原來如此，假如是這個意思，就更簡化一點，這樣寫也沒關係吧？」

說不定部屬會出乎意料的提出上司本人沒有想到的方案。

部屬成長所需的四個要素

那麼，要在什麼狀態下，才容易促進部屬的成長呢？這裡要替各位介紹四個要素。

1. 「模範」

只要身邊有個榜樣，追求的方向就會變得明確，湧現精力，投入自己下次的行動當中。這個「模範」也會成為契機，對照自己並且回顧現狀。「模範」不必是上司，要想想公司內外是否有部屬在工作層面上憧憬的人物。

2.「問題和言語」

針對當事人的行動，拋出促進內省的問題和言語，藉此獲得嶄新的「領悟」，投入自己下次的行動當中。心照不宣和心有靈犀是靠不住的。

 3.「鼓勵」

只要鼓勵部屬平常的言行，讓他拿出勇氣，部屬就不會害怕失敗，湧現行動的勇氣。「讚美」要在部屬達成約定時給予，「鼓勵」則也適合在追求成果的過程中提出。

4. 「設定目標和目的」

假如別人問起目標和目的，部屬就會自行思考和設定。當上司提供這方面的支援之後，就會促使部屬行動。接著，上司和組織再針對當事人的設定提供後援幫助，即可防止部屬孤立無援。

評估部屬前，要先設立恰當的基準

部屬的「投入」與「產出」要分別看待

想要以OJT掌握個人狀況，上司該評估部屬的什麼條件才好呢？我們就用以下的範例想一想。

【範例】

你是汽車經銷商的營業所所長。底下有個女性部屬在全職工時之際，能夠建立每個月賣十輛的目標。後來因為她縮短工時，於是就將目標改設定成每個月販賣八輛。結果部屬這個月實際賣了八輛。那麼，你會怎麼評估這名部屬呢？

　　選項1：原本有賣掉十輛的能力，雖說是縮短工時，卻只賣了八輛，給八十分。
　　選項2：以八輛為目標賣了八輛，給一百分。

假如是1，或許當事人會說：「明明聽從吩咐叫我賣八輛我就賣，這個分數我不能接受。」假如採用2，想必以十輛為目標，達到十輛成果的同事會說：「我不能接受自己跟縮短工時的人一樣是一百分。」

我們就像下圖一樣想想看。儘管全職工時就能賣十輛，但對公司來說只貢獻了八輛，所以她的「成果」是八十分。反過來說，對於她在縮短工時的狀況下，發揮努力、意願及能力賣完八輛，則要打一百分。藉由分開審視投入與產出，就可以做出更有說服力的評估。

OJT是要干預「處理」的階段

藉由投入和處理就會有產出。上司不能單憑工作的成果來看部屬，要從能力和意願的切入點培訓部屬，支援對方成長和創造成果。

首先要 1.釐清部屬執行特定工作所需的能力、知識及技術是什麼（＝計畫、約定），其次是 2. 為了持續發揮這些力量，要適當干預每天的行動（＝OJT的觀察），最後再犒勞獲得的成果（＝評估）。3. 回顧沒能達成的成果，支援部屬再次挑戰（＝下個計畫、約定）。

1到3反覆進行下去就是OJT循環。2每天「OJT的觀察」前後，存在著「計畫」和「評估」。

目標要設定成雙向而非單向

前文提及的範例當中還有一個問題，就是八輛車的目標到底妥不妥當。假如部屬無法接受這個設定，應該也就不會接受對於成果的評估了。

說起來「稱讚」和「斥責」是有技巧的。假如部屬沒有了解到「達成什麼會獲得稱讚」、「達不成什麼會受到斥責」，這時即使上司稱讚部屬也沒有用。

期待部屬是件好事，不過期待是單向，請各位記得上司和部屬之間要「約定」目標。約定是雙向的。

為了實現約定，上司不斷支援部屬的努力，這就是OJT。要是沒有達到成果，責任不只是在部屬本人身上，也有一半是上司沒有做好OJT，這種心理準備是不可或缺的。

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｜本文摘自樂金文化《OJT讓員工成為即戰力》一書，松下直子 著；李友君 譯。｜責任編輯：曲潔君