不想一輩子當上班族?商業顧問親授 3 大成長驅動力

文╱劉奕酉

▌本文取自劉奕酉 Medium,由作者同意授權刊登。

當我在職場上工作了一段時間,自認擁有專業能力、實務經驗,想要成為自雇者但是沒有資金、沒有人脈,該如何開始?從受雇者轉變為自雇者,我又是如何做出這樣的抉擇?考量的決策點與心境上的變化又是哪些?統計背景在這過程中又發揮什麼樣的優勢?

三個成長驅動力:變現力、競爭力與影響力

一、變現力:你如何經營一家企業?你想要雇用什麼樣的人?

自雇者( freelancer ),意即自己雇用自己,從雇用者的角度來看,你希望雇用什麼樣的人?如何放置這個人在對的位置上發揮戰力?如果所需的戰力不足,是讓這個人養成這項戰力、還是另外雇用或外包呢?我認為變現力反映在三個方面:時間管理、市場定位,以及需求對接。

時間管理:化整為零、優劣排序、持續產出


我有一套個人稱之為「多工時間管理樹」的概念,整棵樹對應的是三年計畫,越往上頭可能相對模糊,甚至在雲端。主要核心就是:化整為零、優劣排序、持續產出。

而這張圖是一段時間的截段。我通常在同一時間手上會保持兩條主線,比如說備課、專案,屬於需要大量時間的項目;另外,會隨時開副本,比如說靈感來了寫一些筆記、、臨時的邀約思索一下規劃,或是其他「臨時、突發性」的事件。

為了不讓副本開得太多、耗費太多注意力,我會設置一條臨界線,分為上臨界線(獲利)與下臨界線(停損),通常是二小時。有時持續有進展就會一直做下去,所以告訴自己,二小時後就得停下來,無論進展有多順利;反之,可能持續沒有進展,那麼二小時後也得停下來。

那麼,什麼時候將這些「暫停」的副本繼續完成呢?當我在主線沒有進展或是覺得累的時候,我會挑個有興趣的副本繼續下去,一樣依循臨界線的規則。我習慣在 A4 紙上構思和筆記,所以可以將脈絡停留在當下,有點像病人診斷紀錄的概念,隨時可以繼續。

另外我會有個「流量池」(最近有本書提到這名詞,挺好的,以前我管它叫庫存水位),控管這些副本數量,不超過十個;超過二個月的副本,我會進行結案動作,也就是列為優先處理的副本,看是要強制結案(歸檔)、還是整理後再重開一個新的副本(推進)。

當你習慣這樣的模式之後,在腦中會建立「索引」的概念,會很清楚手中的佈局、主線與副本,隨時可以進行資源調配,或是外包給其他人。這些經驗,來自過去系統開發專案管理、製程生產排程規劃、營運三年策略規劃等打的底,加上這幾年培訓也養成寫rundown的習慣。

市場定位:找不到藍海,即使是紅海的深處也會有機會


以 3C 模型來看,有三個區塊是可以著力的點。

區塊一:市場有需要、你能做、別人也能做。相對容易切入的部位,因為市場對於供需關係已經有認知,只要你能滿足市場需求,就能找到機會。雖然這區塊可能已經是紅海市場,但從另一個角度去思考,有沒有可能還有沒有被解決的問題?沒有被滿足的需求?沒有被提供的體驗?這些很可能就是位於海平面之下的冰山,而現在看到的供需只是冰山一角。初期用價格切入,中期用規格來差異化,長期用價值將競爭對手驅離市場。

區塊二:市場有需要、別人能做、但你不能。簡單來說,放棄、學習、結盟三種選擇。放棄這塊市場、或是學習養成能供給需求的能力,或是利用你的核心能力(區塊三)與之結盟,提供更完整的解決方案。

區塊三:市場有需要、你能做、別人做不了。首先先確認別人做不了,是因為不想做(效益不大)、不會做(能力不夠),還是不能做(資格不符)?評估這塊餅夠大,可以養活自己,再決定要不要跳進去。因為這區塊在初期可能需要時間教育市場的認知,等市場認知形成了,可能就會有人跳進來分一杯羹,那麼你就得在教育市場的同時,建立起競爭障礙。

最終朝向區塊三為目標邁進,要擴大這個區塊,不外乎三種方式:向市場靠近、將市場拉近,以及把對手逼出(將區塊一納入區塊三)

需求對接:透過場景化標籤讓客群看見你、找到你

要對接到市場的需求,除了要有供給的能力之外,還得讓市場看見你。

所以,你必須找到自己的標籤,比如說簡報、寫作、攝影、數據分析等,這是屬於「技能導向」的標籤,如果你是職場工作者,這樣當然沒問題,因為我們很習慣這樣去檢視一個人的職場能力。所謂的斜槓,也是多以「技能導向」的標籤來呈現,於是你會用手機拍照、修修圖,可能就加上「攝影」這個標籤。

但是身為自雇者,你會發現這樣的標籤不夠識別度,甚至滿街都是。或許別人可以認同你「簡報」很厲害,但是要掏錢買單又是另一回事了,關鍵在於你能不能解決他的問題?值不值得?所以,要讓你的目標客群對接到你,就必須用場景化的標籤,比如說:「讓老闆、客戶都買單的提案簡報」、「有效溝通、精準表達的職場簡報」等,明確讓客群知道你可以解決他在什麼場景之下的什麼問題?

二、競爭力:有意識的體驗與問題導向式的學習

競爭力來自職場經驗的積累、對生活有意識的體驗,以及不斷的學習。過去一直都是以問題解決導向來學習與閱讀,但除了用來解決問題之外,幾乎沒有具體輸出的作為;去年看了《躍遷》這本書,最大的收穫就在於「輸出」這塊的具體實踐了,關於提升學習效率,可以閱讀第三章的部分。
我花了二年多的時間將過去的知識與經驗整合為不同的知識方法論,也透過實體授課、顧問討論、解決問題的過程去驗證與完善整個知識體系。在今年開始嘗試著寫作來逼迫自己將知識更有結構性、更平易近人;當然,為此也大幅增加不同領域的閱讀量,這些都是運用到 IPO 的模型。

今年我寫了 49 篇文章,包括商務簡報與邏輯思維、職場成長與自雇者思維,以及一些好書觀點分享,加上這一篇正好 50 篇。請見劉奕酉Medium

三、影響力:找到你的為什麼?想成為什麼樣的人

成為有影響力的人,一直是我的初衷,不論過去在職場、還是現在成為自雇者,我都希望可以透過我的言行舉止,去帶給身邊的人一些正面的影響。在成為自雇者之後,接觸到更多的人事物,這與過去很不相同,也讓我意識到對於「影響力」的詮釋與期望開始有了改變。我持續在思考:我想成為什麼樣的人?對於家庭的影響力是什麼?對於工作領域能發揮什麼影響力?對於這個社會、甚至世界又能作些什麼?

對於家庭的影響力:生活與工作是一種協同,而非取捨

成為自雇者,對我而言意味著這是一輩子的選擇,勢必與往後的人生密不可分;換句話說:生活即工作、工作即生活。但這不意味著必須從此喪失生活品質,相反地,應該擁有更好的生活品質才對,否則就違背當初成為自雇者的初衷了。

因此,工作與生活不該是非黑即白的二分法,而是納入機率與比例的概念來看待這件事,在每個當下都存在著  X% 比例的工作與 (1-X)%的生活;工作與生活應該更像是一種協同,而不是取捨。

取捨,只在於工作中的選擇,基於機會成本的考量,反映出個人的價值觀與自我規劃。而生活難以計算、也不該計算,有些人事物過了就過了,再也沒有從頭來過的機會,別輕忽自己對於家庭的影響力。你希望現在或未來對於「家庭」所扮演的角色與影響力是什麼呢?

對於工作領域的影響力:從自身做起,影響思維上的改變

過去那樣,不代表現在也要那樣;現在這樣,不表示未來也會這樣。思維改變心態,心態影響行動。如果要改變一個人的行為,就得從思維出發;但是人是這樣的:喜歡聽成功故事,所以如果我希望影響到更多人,就必須以身作則,從自己做起。隨著事業一步步向前邁進,我也的確感受到身邊越來越多人認同,而我也能更進一步的去闡述、去影響一些思維觀點。

現正處於第四次工業革命的前導期,科技的演進會頻繁的衝擊大眾的思維與習慣,出現新的技術、新的工作、新的市場、新的商模、新的危機、新的挑戰;當然,也會有相對應的被取代或淘汰,這是必然的趨勢,你可由過去的歷史找到一些方向,但不表示一定會那樣。

與其抗拒,不如擁抱變異;過去的經驗是基石、不是圭臬,而且很多時候只是「回憶」也就是「美化後的經驗」,如果你不能讓它一再重現、甚至提升效率,那麼很可能只是湊巧,可別把它當作是你的本事。

如果不知道怎麼做,多閱讀歷史、多思考未來,更重要的你得自己做這些事,而不是聽太多別人怎麼說。真正掌握到未來的人,做都來不及了,哪還會跟你說這麼多;當你聽到時,其實早已布局、卡位好了,你可能只是韭菜。別用戰術上的勤奮,來掩飾戰略上的懶惰。

對於社會的影響力:如何改變青黃不接的產業結構?

這些年我一直在觀察,台灣職場上存在的一個問題:中層工作者的消失。這些應該是產業與企業中堅主力、甚至是未來扛起重責大任的的工作者,一個一個消失了。

這與產業結構與政經環境有關,我無意探討太多。我想提的是:這群人到哪去呢?到海外尋求更大的舞台,以及成為自雇者。特別是成為自雇者,估計會在未來五到十年成為趨勢,會慢慢出現一種新型態的工作者,以另一種型式同時為更多企業提供服務,而不再只效忠於一家企業。

所以,慢慢浮現的二個問題就是:企業的基層被迫往上承接管理與接班責任,但是沒有作好準備;成為自雇者的資深工作者,不知道如何轉換身分,遊走在「兼職的受雇者」與「自雇者」之間。而這二個問題,我想是我與許多目前從職場框架中跳脫出來的自雇者們,在未來可以著力的方向,也是一種責任。

首圖來源:unsplash
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